七天交货：戴尔行 联想为什么不行

　　如果只学习戴尔直销模式，即使挖来戴尔的人，那么你很可能也做不到，因为这不是精髓的全部，因为只有真的进入戴尔的生产环节，你才会发现所谓“直销模式”背后的秘密

　　□ 本刊记者 杨云龙

　　有人说戴尔的直销是学不了的，这句话是不是太过夸张呢？眼下是一个真实的故事，或许可以看出端倪。

　　作为一款网络游戏的“铁杆”玩家，小张前些日子感到非常郁闷，因为他去年12月20日定购的联想电脑到了今年1月7日还没有到货，这使得他计划在元旦痛快玩几天的愿望彻底落空，尽管他一再催促，但是得到的回答是由于订量太大，正在加紧生产。而小张的一个“队友”却恰恰相反，他在同一天定制的一台戴尔电脑，7天后准时交货。

　　同样是定制的电脑，同样是电话订货，同样采用直销模式，结果却是戴尔7天交货，联想没有实现，为什么会这样？在收购了IBM PC、挖来了戴尔高管做CEO、大张旗鼓提出直销模式后，联想相比戴尔究竟还差在哪里？

　　直销光环的背后是“细胞”生产

　　很多人都在津津乐道戴尔的直销模式，但是在参观了戴尔的工厂之后，相信很多人会改变这个看法，不仅会惊讶它的生产方式，甚至会对这种生产模式肃然起敬，也可以真正了解是为什么只有戴尔的直销是成功的？

　　走进戴尔在厦门的组装厂，首先你就会为这个规模庞大、井井有条但又是不曾见过的厂房所震撼。工厂的两头是巨大的空地，一头是装着各种零件的汽车，另一头则是运送成品的货车，零件不会入库，产品也不会，因为根本就没有仓库，在这样一个两头开放的厂房中间是25条电脑生产线，中国地区的电脑全部由这里接单、组装、发货，所有的过程与秘密就在这样一个近1公里的厂房里。

　　戴尔接到的订单中有一半以上是通过互联网发出的，也有许多是通过电话发出的。客户发出订单后一分钟之内，控制中心就会收到信息。工作人员把收到的订单信息迅速传递给各个配件供应商，同时也将信息输入管理装配线的电脑程序。戴尔新装的软件系统将错误率减少到了每百万台不超过20台。

　　由于没有仓库，为了保证与配件供应商的紧密联系，戴尔建立了一整套网络管理系统，供应商们则联合成立了配件供应中心。戴尔只要通过网络发出指令，所需配件的数量、规格、型号、装配和运输全都按照电脑的安排精确运行，每道工序之间严丝合缝。

　　供应商们通过配件供应中心，就可以迅速组织运货到装配厂。戴尔发现客户对某种配件需求量增大，也可以立即通知供应商，增加产量。戴尔用多少，配件厂商就供多少，减少了生产过剩的情况。

　　现在很多企业都是在压供应商的货款，当然销售商有时候也在压制造商的钱。但是在戴尔这两种情况都不会出现，因为是定制电脑，加上直销，货款已经先行到账，同时戴尔会加快付款的速度，以拿到更低的折扣，大家都很满意。

　　零件到了车间，马上会进入一个分装的流水线。工人们按照电脑指令，把运到的零配件迅速分发到各条装配线上。装配线旁有不少小隔断，每个隔断里有一两个工人，他们根据电脑的指示，在从流水线上运来的主机里装上各种零配件，零件每次都要通过扫描仪以确保无误，然后装在一个特制的容器里。

　　接下来进入组装线，每台机子都有一个编号，所需的配件上也有编号，安装之前，先要用扫描仪扫一下编号，全部零件保证不会出现错误。分装好的零件会分层次摆放，两个熟练的工人会一个在上，一个在下组装，这样有效地利用了空间。每台电脑都是由一个人从头到尾组装。

　　从零配件进厂到装配、检验完毕后装车运出厂，平均每台电脑只需要5个小时。工厂每两个小时接到一批零配件，每4个小时发出一批装好的电脑。

　　在厂房一侧的中心控制室里，工作人员们正注视着电脑显示屏上出现的各种数据，整套流程严格得几近冷酷，一位管理学家对戴尔评价是：“当大家都热衷外包时，戴尔却能继续留在美国进行生产工作，因为过去20年来，戴尔已经积累了相当的经验，知道如何用更低的价格与更聪明的方式来生产。在制造方面，戴尔确实处于21世纪的先进水平。”

　　重新解读“效率第一”

　　也许很多人都会说，如果采用真正的流水生产线效率不是会更高？但是问题是刚性的生产在获取效率的同时丧失了定制能力，也就是刚性生产必须要有完美的计划作为保证，这一点几乎是不可能做到的，而且一定会产生库存。

　　戴尔采用了“细胞”生产方法，他遇到的挑战是如何提高效率。走进厂房，墙壁上醒目地挂着一排排专利证书。和许多人一样，此前对戴尔的印象不认为这是一家技术公司，缺乏创新，他的专利都是买来的，但实际上，戴尔的创新不在技术上，而是在流程上。

　　因为戴尔并不生产电脑零配件，而更像是一个装配商，你需要什么样的电脑，它就装配什么样的电脑，然后送货上门。戴尔发明的重点不在于新产品的开发，而是加工装配技术的革新，比如流水线的提速、包装机的自动控制等等，这些专利确保了戴尔模式的精髓——“效率第一”。

　　在戴尔这家世界最大的计算机生产公司中，主管专注研究着厂内每一个组装流程，他们引进录像设备来研究工作小组的一举一动，看看有没有多余或者浪费的步骤。即使能少一个螺丝钉的动作，戴尔工作流程设计师们都会高声欢呼，因为多一颗螺丝钉将浪费一台机器大约4秒钟的装配时间。

　　戴尔的管理者每次都走同样的巡视路线，目的就是找到不合理的地方加以改进，保证即使像圣诞节或者新年这种假期时间，订单早上9点进来，他们也能够保证在下午1点让产品完成出厂。

　　戴尔还会计算每位员工的组装效能，最能干的工人称为“组装大师”(masterbuilders)，公司会拍下他们的动作供其他员工作为学习对象。效率太差的则被告知当戴尔工人并不那么容易，然后就直接请他走路。

　　戴尔的“效率第一”体现在方方面面。就拿电脑装配厂的厂房来说，他们会和建筑设计师一起研讨，如何让每个工人的产量翻一番，零配件和装好的电脑还不能放在厂里，既占用地方，又浪费人力。

　　在设计师的努力下，这家新工厂的占地面积比原计划小了一半，可产量却几乎增加了3倍多。装配电脑的程序虽然没有变化，但新装配线的自动化程度却大幅提高，工人们接触电脑的次数比原来少了一半。过去，装配好的电脑要先运到一个转运中心去分发，就像邮递员要先把信件送到分拣中心一样，可现在电脑可以直接从工厂运走，省去了一个足球场大小的空间。

　　“直销”只是外人看到的“光环

　　谈起戴尔模式，人们自然会想到直销，其实直销不过只是戴尔模式的一个组成部分。就像人们评价的戴尔的产品并不一定是最先进的，但却是最好用的，价格也是最合适的。

　　这种直销的灵感来自于客户的体验，一个企业采购经理表示以前也曾购买过其他公司的产品，那些公司为了多赚钱，往往拼命推销一些新产品和附加产品。“高配置的电脑虽然很先进，但却并不好用，有的功能根本用不上，安装后等于闲置。而戴尔不同，你需要什么它就卖给你什么，量体裁衣”。戴尔的调查表明，许多客户选择戴尔的产品，就是因为其他厂商提供了很多不必要的服务和设备。

　　戴尔总裁也曾经说过：“我们在推出一种产品时，首先考虑的是用户是否需要，是不是愿意或有能力购买，而不仅仅是技术上更先进或是更高的配置。我们不应该浪费顾客的钱。如果一种发明仅仅是为了让顾客多花钱而不能有效增加使用价值，意义就不大。”为了保证质量和效率，每台戴尔电脑都是由一个工人装配的，并且有一个编号。客户打电话给戴尔，只要报出编号，工作人员就可以很快查出机型、配置、生产厂家、安装者等信息，从而立即找到能够解决问题的技术人员。

　　美国一家公司曾做过调查，如果是服务器出现了同样的问题，其他厂商需要停机5个小时排除故障，戴尔只用1个小时。更重要的是，当顾客发现电脑有问题而打电话咨询时，是和生产商直接交涉，而不是通过销售商再去找厂商。减少一个中间环节，就节省了很多时间。

　　戴尔已经把客户、配件生产厂家、供应商、装配线等连结成了一个整体。目前戴尔与全球170多个国家5万多家供应商和配件生产厂保持着联系，并掌握它们的库存和生产信息。有了这样一个网络，戴尔就能够保证按时、按质送货到位。如果一辆运送17寸显示器的货车因暴风雪被阻，戴尔的控制中心得到消息后，就能够迅速查到哪家供应商有存货，并立即把最近的存货调送给用户。如果17英寸的显示器无法按时运达，工作人员为保证及时供货，还可以调运19英寸显示器替补，只收取少量附加费。戴尔的管理人员说，如果意外情况发生时，离交货截止时间还有48小时，他们就有90%的把握保证按时交货。

　　戴尔还与遍及全球的电器和电子生产厂商结成了一个庞大的服务网，6700多名服务人员随时提供包括电话、网络、

　　经过多年的努力，戴尔的运营成本占总收入的比例不断下降，现在仅仅为10%，而惠普是21%，盖特威(Gateway)是25%，思科则高达46%。

　　运营成本越低意味着价格可能下调的空间越大，价格成了戴尔近年来不断蚕食对手市场份额的“杀手锏”。与竞争对手相比，戴尔的优势就在于，它能够以更短的时间、更少的开支制造出更符合用户需要的产品。美国市场上的戴尔产品至少要比竞争对手的同类产品便宜10%。

　　一位流程专家这样评价戴尔，如果你想在7天交货，那么你做不到定制服务；如果你想定制服务，那么你7天就一定交不了货，这就是为什么所有人都想学戴尔，学习直销，但是最后都学不会的原因。

　　专家点评

　　戴尔的“眼镜蛇”战略

　　□ 韩永生

　　戴尔的营销模式不可复制的本质在于，首先他们进行了思维的创新，他们与潜在顾客和已购买戴尔产品的顾客保持沟通，了解他们真正的需求和好恶，他们不是关起门来猜测顾客需要什么，而是用这样的销售模式，提供给顾客他们真正需要的东西。为此，他们剔除了市场营销上的高投入，增加了技术标准化和快捷的售后服务，减少了基础技术创新和PC机的种类，创造了直接销售和客户定制。如下图：

　　由此，我们看到戴尔的战略布局曲线图明显不同于诸如IBM的高端厂商和其它的低端厂商，对分销渠道、高投入的市场营销、技术创新、PC机的种类等要素上进行舍弃，但在售后服务、直接销售、客户定制方面进行投入，这是一个重点突出的战略布局，我们称之为“眼镜蛇”战略。

　　其次，与战略布局相应，戴尔在生产流程上进行了优化。完善的网络管理系统、由供应商们组成的配件供应中心以及被称为“细胞”的生产单元，实现了信息传递、配件组织和生产过程的高效率，步步紧扣，衔接有序，这些都保证了戴尔个性化销售模式的实现。

　　企业若要学习戴尔的销售模式，关键还是先要领悟到这个模式所表现的本质。

　　韩永生

　　资深的战略管理与流程设计专家,现任中国科学院管理研究生院教授,博士生导师,中科院工业管理与设计中心主任