中国企业生死抉择：多元化VS单一化

　　文/米尔顿·科特勒 曹虎

　　对中国企业来说，多元化到底是不是成功的策略？改落而言，中国企业的多元化倾向是由许多因素促成的，价格战是其中很重要的一点。在中国，价格战使许多行业的利润大为缩减，为保持赢利，企业不得不着手开拓新的产业。在中国，许多行业中的核心技术都是从国外引进的，中国公司自己需要做的大都仅仅是组装这一道工序而已，生产的难度不大，新产品很容易推向市场。从公司管理层的角度来看，开拓新的领域可以提高公司的短期利润，许多人都乐意这样做。

　　哈佛商学院著名战略研究专家TarunKharma说过，老公司利用现有资源(比如现有资金和人力)进入新领域要比新生公司进入未成熟市场的难度小得多，这一情况可以使发展中国家的企业比成熟市场下的企业更容易走向多元化。但是，我们不能因此就完全肯定中国企业走多元化路线的合理性，中国的现状是：每年的外国直接投资(DFI)约达到500亿美元，中国的管理人才也正从国外回流，在这种大环境下，公司走多元化路线是否仍然稳妥？

　　在发达国家，多元化并不一定是创造股东价值的最佳途径。麻省理工学院斯隆管理评论(Sloan Management Review)的报告称：“和单一型企业相比，多元化企业的利润一般要低5%到12%。”许多调查说明，在核心领域作深入投资的单一型企业往往有更大的成长性。在美国多元化程度最深的公司GE，也只会保留在市场竞争中能保持第一第二的业务领域。上个世纪60年代，ITT和Gulf＆Western这些公司都偏向于多元化运作，多元化战略给公司带来了稳定的利润和收入，投资者也较为看重这一点。但是到了80年代，多元化战略被予以重新评估，投资者开始偏向于单一化运作所带来的高增长率。通过在自己的核心业务上不断深入的投资，单一化企业在国际市场也取得了较大的市场份额。除了转向新业务领域，单一型企业其实还有更好的投资选择，比如收购竞争对手的业务，开拓通路，加强研发力量，开拓新的市场。

　　再来看一些其他的例子。在把软饮料、休闲食品和快餐业务分离出去成立单个公司以后，百事可乐获得了更好的业绩。当一些

电子商务公司把B2B业务和B2C业务合并起来以后，效率反而有所降低。高盛公司负责公司多元化战略的经理Jack　Kelly曾对我说过，企图在日用品领域和金融领域同时投资的公司，往往不能在这两个领域取得成功，正所谓鱼和熊掌不可兼得。

　　多元化最好的反例是ITT公司，ITT在实行多元化战略以后表现一直不好，直到最后他们把饭店、金融、汽车零件等多个业务分离出去建立3家独立的公司以后，ITT的表现才有所好转。另一个反例是施乐。由于害怕日本新兴的复印机公司给自己带来的威胁，施乐公司转而进入了金融服务领域，现在我们可以回头看一下，施乐的这种战略到底有没有成功？如果施乐当时能专心于自己的核心业务，他们在今天可能会有更强的竞争力。

　　现在我们可以回头来看一看中国的情况了。中国公司到底应该模仿美国早期的公司去实行多元化、以获得想象中稳定的收入和利润，还是立足于核心业务以促进公司的发展、创造更大的股东价值？

　　全球经济面临着一个困局，这个困局初看起来像是短期目标和长期目标之间的矛盾，但若仔细分析，这其实是一个多元化还是单一化的问题。当行业内的价格战把行业利润吮吸殆尽时，多元化战略确实可以使公司在其他行业取得利润以维持公司的稳定，短期内公司是可以这样做，但就长期而言，多元化却可能是一场灾难。实际上，当今的跨国公司几乎都是单一型公司，他们专注于一个行业，努力占据核心领域的主导权。

可口可乐公司从不去制造

冰箱，伊莱克斯也不生产饮料。当跨国公司在入世后的中国大行其道的时候，他们的品牌将会打垮中国企图涉足多个领域的公司的品牌，因为中国的消费者知道，专注于核心业务的跨国公司具有更强的创造性和更出众的产品质量。这些单一型的跨国公司将会牢牢树立消费者的信心，促进中国市场的发展，而中国的投资者也最终会把目光从稳定转向发展。中国的市场太过动荡，多元化公司很难维持发展。

　　中国的公司该如何化解这个困局？问题的解决首先需要对这个矛盾的重新澄清。短期和长期矛盾只是罩在财务和市场这一对矛盾之上的面纱。如果公司是财务主导型的，公司就会把目光落在平衡财务报表上，在核心业务处于低潮时期为了保持收入就会去开拓新的业务领域。如果公司是市场主导型的，公司就会把目光落在市场战略上，比如在原有的业务领域提高品牌知名度、开拓产品销售通路、加强产品的设计和创新。如果中国的公司能真正做到以客户为中心，他们就会专注于核心业务，把精力放在提高客户满意度上，客户则会以不断增加的购买量和良好的口碑作为回报。

　　以客户为中心的单一型企业是走向赢利的必由之路。