如何应对类金融模式的杀伤力

　　内地产业整合进入一个更加类似“丛林法则”的营商环境

　　文/陆新之

　　“国美+永乐=新国美”，“国美苏宁爆口水战”……这个夏天，媒体和企业界在不断谈论这些令人兴奋的话题。

　　实际上，这个并购，显示的是内地产业整合进入一个更加类似“丛林法则”的营商环境。企业如何在过度竞争的大背景下寻找机会，值得深思。

　　这次国美先吞永乐，而不是首选苏宁，倒是不得不为，因为国美、苏宁两者在模式上极为类似，一方面是最有合并基础；另一方面，也容易造成双方对峙互不妥协。国美、苏宁的共同点在郎咸平教授的新著《模式》之中被总结为：都以占用供货商资金及上市融资为基本，再加上房地产与电器零售相结合，使得利润达到最大化。

　　家电零售商合纵联横

　　被郎咸平称为“类金融”的模式方面，国美、苏宁最为突出，永乐则不很明显。三者中，苏宁的融资能力较为逊色。长远而言，苏宁会一直成为国美的目标。以笔者之见，两者目前只是合并的具体条件谈不拢，但合作毕竟对双方都有利，很有可能在不久的将来，国美、苏宁就会达成合作协议，掌握内地家电

　　与国美和苏宁不同的是，永乐并没有走电器与地产相结合创造“1＋1>2”效果的道路。永乐多年只做电器销售，在毛利率仅为5%～6%的家电零售业市场，永乐以独特的赢利模式获得一倍以上的毛利率。这种模式注重发掘衍生利润，低价销售家电商品或配套设备，然后通过消费者在使用该家电商品或设备时的消耗性产品而获取后期利润。

　　永乐模式更适合小企业，引来了一批效仿者，然而很多小公司都未能运用此模式得到效益。郎咸平教授认为，永乐模式难以效仿的原因有三：首先，未能正确地选择“捆绑”对象；第二，由于通过对家电产品的捆绑并以低价销售的做法使得前期利润极低甚至为负，而获得衍生利润又需要近半年的时间，因此小公司没有能力支付长时间的资金占压；第三，未能与产品捆绑对象公司确立合理的利润分成计划，以保障长久的互利互惠关系。

　　可惜在市场上，总量和规模总是更有话语权。虽然理论上而言，体质强的企业如苏宁更能活得长久，但是在短期的市场之中，急速推进的国美会成为并购方则是难以逆转的现实。

　　供应商危机更甚

　　家电连锁业是市场化程度最高的行业，制造业在资金、生产等方面的承压能力远不如灵活的零售商。因此数年来，供应商的议价能力一定没有商家强。虽然国美永乐也有心改善与上游厂家的关系，但双方地位太不对等，和谐共存谈何容易。

　　国美并购永乐并继续紧盯苏宁之后，家电制造商的危机感更强。事实上，现时上游家电供货商最应该做的是迅速合并，增强实力，方能摆脱被国美系分而治之各个击破的长期苦战局面。

　　在海外征战暂时不利的TCL，应迅速与失去创始人的创维合并，同时争取康佳，合组为一体化公司(合适时候也纳入长虹)，同时请海外更有管理巨无霸型公司经验的国际级人才主政，企业形态彻底升级换代，方可与类金融模式的庞然大物新国美抗衡。

　　无论如何，一国之中，如果选择类金融模式的企业越来越多的话，肯定不是好事。上游供应商能够在国美们的刺激挑战之下激发潜力，自强自新自保，此方是产业均衡之道。

　　(作者为财经作家，长期致力于中国商业环境与企业案例的研究)