中国民营企业的成长力

　　徐飞

　　人人都渴望成长，而且最好是超常规、跨越式的成长，正所谓人(不管是自然人还是法人)同此心、心同此理。然而，成长免不了“成长之烦恼”。如果说仅仅是面对“成长之烦恼”也就罢了，遗憾的是在很多情况下，企业还没有得到足够的成长就夭折了。这是谁都不愿意看到的一幕，然而却从未间断地上演。关于企业的寿命，有三个三分之一的说法。第一个三分之一是活不过五年，或破产倒闭，或成为别人并购的对象；第二个三分之一是永远长不大的“盆景”企业，或曰“小老树”企业；第三个三分之一才是大家期待的、将来能够健康、持续、良性发展，成长为大企业的企业。

　　我今天的演讲主题为“中国民营企业的成长力”。我们已经进入知识经济和网络经济的时代，知识资本已经成为企业成长和竞争最根本的依托；全球化和网络化在很大程度上改变了市场的游戏规则，企业不得不炼就在新时空范围博弈的本领；速度、个性化与大规模定制生产，越来越成为值得重视的竞争手段。本土企业和跨国公司的竞争，既包括在某一行业内双方势力的消长，还包括对对对方传统优势的侵蚀，以及对新开放行业如金融领域的争夺。随着对外开放的深度推进，以及转型变革期市场竞争格局的重塑，全球化竞争加剧，

人民币升值压力增大，消费者更加理性和挑剔，劳动力成本快速上升，中国企业尤其是民营企业，成长的相对优势空间受到严重挤压。比如，曾经作为企业竞争利器的似乎无限供给的低廉劳动力、对本地客户的深刻理解、丰富的分销渠道、政府政策的强有力保护等本地化优势，正在逐步丧失；另一方面，民营企业的相对劣势却被进一步放大，积累的产业能力远远不够，诸如战略、运营、金融、人力等内部管理能力的提升难度更大。在这种语境下，企业如何成长？企业成长力如何生成？

　　企业成长力至少应包含三大要义：成长的动力、成长的引力和成长的能力。

　　改革开放二十多年来，中国民营企业的成长，很大程度上是机会驱动、关系驱动、勇气驱动、资源驱动、财富驱动，抑或资本驱动，简言之，是外驱的而不是内生的。在今天这个时代，其驱动力则应该演变为知识驱动和创新驱动。这里的创新既包括原始创新，更包括在当下更具针对性、操作性和实践性的集成创新，以及在引进、消化、吸收基础上的再创新。中国在未来十五年的时间内，将要建成创新型国家，创新已成为最强音和主旋律。不仅如此，政府、学界和产业界越来越清晰的共识是，技术创新是一个经济过程，企业应该成为技术创新的主体。民营企业充满活力，在我国经济体中扮演的角色日益重要，在技术创新中当可大有作为。唯如此，方能不辱使命，不负重望。

　　在讨论民营企业成长问题时，最容易被忽视的问题，就是成长的引力问题，这个“引”是牵引、指引、引导的“引”。任何企业都应该有梦想，有愿景、有抱负、有追求，要有清晰的核心价值观和经营理念，要有责任感和使命感。如果没有使命的牵引，没有一个伟大梦想的指引，企业很难做大、做强、做活、做久，很难做到基业常青。在这个竞争白热化，社会生活日趋世俗化、商业化、物质化，价值追求日益多元化、去意义化、碎片化的当下，对一个企业来讲，愿景、使命、理想，怎么强调都不过份。即便仅从财务的角度考虑，实证研究亦表明，那些拥有理想且有正式使命陈述的公司，相对于那些没有正式使命陈述的公司，给股东的回报要高出一倍，在某些财务指标方面的收益要高出30%。在比尔?盖茨的办公室，至今一直悬挂着老福特的巨幅画像，盖茨想以此来时时提醒自己，要象当年老福特背负“让普通的老百姓、工薪阶层也能坐上汽车”的使命一样，自己不仅要赚钱，成为富翁，而且还要有更远大的抱负和追求，要有悲天悯地的人文情怀。一位做得还算不错的民营企业家曾感言：当企业家只想做到百万量级的时候，差不多是为自己做，以此改变自己的生存状况，改善自己的生活品质，体现自己的能力和价值；要想做到千万量级，起码得有一种责任感，起码得对得起和你一起打拼天下的弟兄和共同创造财富的员工；而要成功迈过亿量级门槛，光有责任感已不够，还需一种强烈得使命感。不仅仅要股东价值最大化，还要产业报国。

　　关于企业成长的能力，概而言之为，核心竞争能力、自主创新能力和可持续发展能力。进一步细分，可分成以下的七种能力：一是学习能力。当今世界最大的甚至唯一的竞争优势，就是有能力比你的竞争对手学习得更快。不管你昨天多么优秀，从前多么辉煌，一旦停止学习，很快就风光不再。不但要学，而且要学得更快，还要持续学习、终生学习，全员学习。二是研发能力。民营企业普遍的研发能力很弱，其中一个很重要的原因是在研发的投入太少，我特别想强调研发的投入问题。以前我们重引进，却很少注意接下去的消化、吸收，形成了“引进、落后，再引进、再落后”的恶性循环。“二战”以后的日本、上世纪80年代以后的韩国，都是在充分消化吸收国外技术的基础上，才取得了重大成功。在很多领域，它们的技术引进和消化吸收投入比达，到了1∶5甚至1∶8；相比之下，我国同类数据仅为1∶0.15。第三是组织能力。在以往行之有效的直线制、直线职能制，矩阵制、事业部制、超事业部制的基础上，结合现在新形势、新要求，许多新型的组织形态值得关注、研究和尝试，如团队组织、网络组织、虚拟组织、无边界组织及女性化组织等，民营企业要有这种意识，敢于超越和突破，在组织方面做一个大变革，以适应公司战略需求。第四是打造品牌的能力。今天的时代是一个特色化、品牌化生存的时代，通过差异化和价值创新，把品牌凸显出来。要尽量做到产品品牌化，品牌名牌化，名牌国际化。第五是资本运作的能力。既要产品经营，也要擅长资本运作；在重视实体经营的同时，更要关注虚拟经营对实体经营的互动和影响。产品和资本的关系，更一般地实体与虚拟的关系，其实就如同“1”和“0”的关系。没有“1”的“0”永远是“0”，没有“0”的1只能是可怜的“1”。在“1”后添“0”，则意味着数量级的倍增，对产品经营和资本运作，应作如是观。第六是创造自主知识产权的能力。温家宝总理近期讲过一句话，“二十一世纪的竞争，归根到底是知识产权的竞争”。日本的专利总数是中国的400倍，考虑到我们的人口是日本的十倍，中国的人均专利数将只是日本的4千分之一，这与我们这样一个大国的地位是极不相称的。由于我国企业缺乏核心技术，不得不将每部

国产手机售价的20%、计算机售价的30%、数控机床售价的20%～40%，支付给国外专利持有者。我们要迅速打造并形成自己的自主知识产权。第七是整合能力。这个世界其实并不缺少资源，缺少的是对资源的整合能力。今天的竞争已经从“单元级”的竞争上升为“系统级”的竞争；从“点”竞争，上升到“链”竞争；从单个企业之间的竞争，上升到价值链的竞争、

供应链的竞争乃至产业链的竞争。如何有效地配置资源、优化资源、整合、组合、结合资源，对现在的企业是一个非常重大的考验。