蓝海战略望梅止渴

　　畅销书《蓝海战略》只是抓住了这个时代流行的元素，不但在理论上毫无突破，在现实的商业环境中更是不堪一击。

　　撰文：孟庆祥

　　一位咨询师给电信运营商设计了基于“蓝海战略”的定价方案，据说该方案是一个可以确保利润增长的双赢的方案。一方面，运营商可以更有效地发挥价格弹性的作用，让多上网的人多交钱，又能提高对网络需求少的用户的吸引力。另外一方面，运营商还可以给有价值的网站分成，以促使网站开发用户更喜欢的内容。这个方案看上去很不错，却有一个根本的漏洞，就是无法抵御竞争对手有效的攻击，竞争对手只是以现在的定价方案就足以摧毁他们设计的蓝海方案。

　　发现“蓝海”疑点

　　“蓝海战略”声称能够回避竞争，的确抓住了这个时代流行的元素，但它却没有能够开出一个有效的处方来。

　　“蓝海战略”的提出者认为，企业并不存在持久有效的基因使一个企业永远优秀，唯有通过大幅度改进的“蓝海战略”才能取得阶段性的成功。他们给出了一个“蓝海战略”和传统的红海战略的比较，但是如果给这个表格加上一个栏目，就会立即发现所谓蓝海的诸多疑点(见下表)。

　　更进一步，说“蓝海战略”没有任何新鲜的突破并不过分，迈克尔·波特在《竞争战略》中指出，企业可以选择的竞争战略包括总成本最低、差异化和目标聚焦等三种战略。蓝海只是组合了总成本最低和差异化两种方案，并指出企业还可以有第三种选择，就是总成本又低、差异化又高。而这个也不是什么创新，波特在其另外一本书《竞争优势》的第三章开篇道：“成本对于标新立异战略极为重要，因为标新立异的企业必须保持与其竞争者近似的成本。”

　　无竞争区域

　　迈克尔·波特作为企业战略的鼻祖和大师，他的研究集中在竞争领域。人们自然会诘问：“难道企业战略除了竞争没有别的吗？”

　　是的，基本上是如此。企业长期的利润取决于长期的竞争优势，短期的利润取决于短期的竞争优势。不管是人力资源还是研究开发，不管是外包还是开发解决方案。所有战略归根到底是为了取得竞争优势的部署。

　　很多电信设备公司都声称如果电信运营商采用了他们的设备就会赚更多的钱。因为他们的设备可以提供差异化的服务，给那些有钱的顾客提供更高质量的网络，收取更多的费用。这个主意看起来也很美，现实中，先不论顾客是否肯为“更好的网络”支付更多的费用，如果竞争对手有能力提供优质的网络、平凡的费用，那么这种策略有什么实际呢？

　　比如沃尔玛卖39美元的微波炉，同类型的产品GE公司卖199美元。这让我们确信自己被GE狠狠宰了一刀。即便199美元的产品会有一系列更优质的材料和特殊的功能，那为什么不是99美元呢？

　　还有一个问题是沃尔玛为什么不把他们的微波炉价格提升到49美元，是因为他们超级善良，不愿意赚大钱吗？当然不是，最客观的原因是销售低价微波炉的不只沃尔玛一家，只有定价39美元才能有效地应对竞争。

　　把公司取得成功归结为一条简单的商业理念，或者是有效地回避了竞争，是非常愚蠢和错误的。而且，实际情况是，绝大多数成功的公司是因为他们能有效地参与竞争。

　　本·富兰克林说：“节约一便士便赚了一便士。”这也是山姆·沃尔顿的核心思想，这是一个没有任何新意的商业理念。沃尔玛确立的是相对竞争者的优势，同样的低价它可以赚钱，而竞争对手却要赔钱，所以它日益壮大、竞争者日益萎缩就成了自然而然的进化。

　　别人的蓝海，自己的死海

　　不光是理论上缺乏洞见，“蓝海战略”也不太适应当下的商业现实环境。微软的战略是创新吗？它是等着其他人创新，然后一举歼灭。无论是Netscape还是WordProfect都无法避免被微软歼灭的命运，亦无法在自己开辟的蓝海中生存。

　　博客曾经是一个不被大的门户网站重视的领地，但是当一个博客网络火起来的时候，门户网络所采取的策略根本就不是收购，而是复制。公司强大的力量组可以匹敌些许的先发优势，于是蓝海又荡然无存。

　　互联网不是不容易开发蓝海，而是绝大多数创意都极其容易被大的网站消灭掉。一位门户网站的经理告诉我：我们不需要创新，只要看上了哪个创新好，我们消灭他就完了。

　　很多人感到非常奇怪的是作为市场的领导者的Nokia，在3G手机刚刚推出的时候，竟然大大落后于其它厂商。我们可不能轻易地把这个当作Nokia的失误，事实上，这正是它的战略安排，他们已经运筹帷幄，战局的发展早已经在掌控之中了。

　　现代商业节奏和商业信息的发达导致任何点子和创造都会被迅速仿效，单纯基于创新的优势比过去要脆弱得多，这是我们必须正视的一个商业现实。有一家小的公司自称做出了一款全新结构的网络设备，尽管只是包装了“新一代路由器”的名字，还是对市场产生了一定的冲击力。不幸的是，还没有等到“新一代路由器”这个名字转换成商业成果，这个称呼就被一家大公司迅速剥夺，以至于所有用户都认为“新一代路由器”是这家大公司的专利。好不容易开创的蓝海却成为了别人的蓝海，自己的死海。

　　除非你能够同时树立竞争壁垒，否则，任何蓝海都会顷刻间土崩瓦解。“蓝海战略”并没有回避这个问题：“很多好的蓝海创意具有巨大的商业价值，本身却不包含技术上的新发现，无法申请专利保护，想法一旦公之于世，就不可避免地外溢给其它企业。”

　　解决方案是什么呢？就是制定合适的定价策略。问题在于，当定价具有足够的防御能力时，利润往往已经非常微薄，好不容易开发的蓝海又成为了红海。

　　任何市场只要有利润，都会吸引竞争者的进入。过于狭小的市场，大公司虽然未必感兴趣，而对于规模更小的公司则有足够的吸引力。

　　绝大多数成熟行业，都缺乏创新的可行性。如果你是汽车行业，如何开辟自己的蓝海？答案多半是无法开辟蓝海，只能参与到激烈的市场竞争中去。各个厂商都采用了品牌延伸、系列化、定位于特定消费群体等策略，我们可以说的是没有一条原则确保一个厂商的胜利，假如一个蓝海思维就可以解决问题，相信它的竞争对手也不会视而不见。

　　竞争无法逃避

　　刚刚退休的诺基亚集团总裁奥里拉傲然地说：“我们不怕竞争！”尽管很多人也可以说同样的话，而奥里拉的不怕竞争却是建立在手机产业各个环节坚实的基础上的。想想看Nokia在3G手机芯片上的优势大约是17～21%，而在2G低端手机的成本优势超过15%，还别说他们通过品牌确立的溢价优势。这些数据让我们理解了为什么在激烈竞争的手机市场上，大多数厂商连续亏损，而少数厂商却能始终保持高市场占有率、高利润了。

　　“不是我军无能，而是敌人太狡猾。他们用恶性竞争的手段杀害了我们。”这是所有失败者众多理由当中的一种，一个公司取得成功的基础是要建立在应对竞争的能力上，当然也要包括恶性竞争。当下的商业环境到处都是凶猛的竞争对手。竞争越激烈，就必须越正视竞争，而想方设法逃避竞争只会在激烈的竞争来临时使自己处于被动地位。

　　不管是创新，还是进行一项新的商业行动，首先想到的就是如何应对竞争对手。IP电话拨号器是一个市场极其狭小的产品，也算是一个小小的蓝海。然而再小的市场，再短的机会窗都会有相应规模的公司感兴趣。为了保住这个利润区，点通公司在发明了这个小盒子之后，就紧急地构筑其竞争壁垒，这么一个小的盒子也面临两个选择，要么质量可靠，但是成本比较高，而低成本的解决方案，质量就难以保证，用过几次之后设备就会损坏。点通公司为此设计生产了一种专用芯片，这样就阻止了非常小的竞争者的进入，从而保住了这个小小的利润区。

　　在现实的商业中，创新通常都要承担风险，通过创新而获得的最大的优势只是先发优势。企业战略需要权衡二者的关系，对于既需要承担很大风险，又无法取得先发优势的情况，最好还是等着其他人来创新，很多大型企业就是这么做的，创新只是树立企业形象的谎言。因此，以创新为基点的蓝海战略在笔者看来，只能起到望梅止渴的作用。 (文章只代表作者本人观点)

　　链接：管理智库

　　蓝海工具

　　在《蓝海战略：超越产业竞争 开创全新市场》一书中，作者金伟灿(W. Chan Kim)和勒妮·莫博涅给出了蓝海思考的四个步骤：

　　1、找出现有产业供需双方都认为理所应当的元素，看看需要剔除些什么(这样做的目的是放弃现有市场或降低成本)；

　　2、看看哪些元素可以降低标准；

　　3、看看哪些元素需要增加标准(另辟蹊径，吸引非客户)；

　　4、看看要增加哪些新元素。

　　然后把这四步动作画在一张称为战略布局图的二维坐标图上。利用图形化的蓝海工具，也许能够是创意更直观，更容易引起联想，这应该是蓝海战略的亮点了。