IBM研发从珍珠成为项链

　　- 本刊记者 张一君

　　IBM的研发方向同所有高科技企业坚持的一样：市场导向。就单个研发中心来说，设计一套机制促进研发与市场的有机结合；对分布在全球的研发中心，则形成了一套网络化的整合管理系统。

　　IBM研发人员在过去12年里为IBM创造了28000多项美国专利，长期稳居所有IT公司的专利数的榜首，专利总数比后面所有公司的专利加起来还要多。

　　然而在很长一段时间里，IBM的明珠们发明了许多技术，却并没有在自己的产品中应用这些技术，至少不是最先应用这些技术。

　　“造成这种局面的障碍之一，就是IBM大而全的产品部门各自独立，从技术研发到产品制造，基本上都处于一个相对独立的状态，由此而产生的最直接后果，就是研发力量的严重重复和浪费。”IBM i系列全球首席科学家Frank Soltis博士说。

　　为什么不能改变这种思路呢？为什么不能在公司内部实现一定程度的“技术共享”呢？这种挑战沿袭多年的传统做法的思路，很快在IBM内部得到了共鸣，2005年，IBM各个系列的服务器迅速地拧在了一起。

　　IBM想要打造的不是一个唯研究而研究的科研团队，而是一个嗅觉灵敏、随需而变的组合团体。

　　市场导向的研发团队

　　由于与产品部门沟通不畅，一些研究成果只能躺在实验室里的例子在IBM也是存在的。

　　IBM全球高级副总裁兼全球研发部总裁保罗·霍恩(Paul M.Horn)说，大约在上世纪九十年代初，IBM有一项很好的技术可以取代现在的路由器，但由于没有及时与产品部门沟通，并没有推到市场上来。

　　2002年，错失了主导该技术市场良机的IBM在研究院内组建随需应变的创新服务部。该部门的科学家以顾问身份直接与客户合作，收集客户的实际需要和遇到的问题。保罗·霍恩认为，要保证研究出来的产品在市场上获得成功，就必须与产品部门共同研究产品，紧密协作。

　　IBM的研发方向同所有高科技企业坚持的一样：市场导向，主要通过两种途径保证研发与市场的有机结合。

　　第一个途径是让产品部门介入研发。22年前，IBM一贯的研发机制是这样的：科研人员在实验室里根据自己的想法进行研发，然后做出样机交给产品部门，经过一段时间的磨合后最终投产。但IBM发现，这么做不仅时间长，而且效果也不好。

　　在磨合中，IBM意识到应当让产品部门提前介入到研发中，变成一种联合开发的形式。一方面，研发部门可以获得产品部门的资金支持，另一方面，早期的合作与产品部门的介入使双方都对产品有更好的理解，也更容易成功。

　　第二个途径是鼓励研发人员与市场进行交流。Frank认为，研发人员的日常工作不应该局限于实验室，而应该经常深入市场调研，保持与客户的交流，收集市场和客户对产品应用情况的反馈。

　　Frank举了一个例子：科研人员在与市场接触的过程中发现该系列需要一个技术创新，Frank一边安排科研人员进行实验，一边与产品部门沟通该技术如何推向市场。其间，Frank发现MP3的在线视听功能不但深受年青人喜爱，而且由于能够通过终端机随时随地听取，传播信息的作用也很大。于是Frank就亲自和产品部门的工作人员一起与ipod的市场部工作人员接触，把推广的广告在ipod的某一频道里播放。“效果好极了！”Frank兴奋地把频道地址写给了笔者。

　　为了保证与市场的紧密结合，保罗·霍恩制定了一套覆盖所有研发人员的管理体系。这套体系不但让研发部门和产品部门良好地合作，还使技术研发的“前瞻性”与“市场化”结合达到最佳。

　　“这个管理体系的目的正是为了保证两方面平衡。分为三部分：管理体系、金融体系、考核体系。”保罗·霍恩介绍说。

　　第一，在管理系统里，每个领域有资深研究员兼职担任“关系经理”。他的职责是在研究部门和产品部门之间建立桥梁，负责保证与产品部门间的通畅交流。每年底，产品部门会对这位关系经理打分，以衡量他是否给产品部门做出了贡献。

　　第二，金融系统也是为了保证研究部门与产品部门的联系。研究中心每年会得到来自总部的研究经费，称之为基本费用，主要用于基础研究。另外，研究中心有大量与产品部门合作的项目，能直接从不同的产品部门得到投资。按照规定，产品部门每投入1块钱，研究部也会从基本费用里拿出一块钱，加起来一起投入到与产品部门合作的项目中去。这一做法提升了产品部门与研究部门的合作积极性，因为他们得到了50%的资金。

　　第三，考核系统把长期研究和短期贡献相结合，对研究人员进行考核。如果探索性研究做得不错，研究中心会给自己加分。同时，研究中心每年年底会得到来自产品部门的评分，以考核是否给产品部门做出了贡献。这个综合评分直接影响每个人的薪酬。

　　研发中心试图以这种考核系统来促进正确的行为方式，在研究的“前瞻性”和“市场化”间达到平衡。

　　打通全球研发网络

　　IBM在全球有八个研究中心和五个分管科技、服务、系统、软件和存储研究的副总裁。这五个副总裁将协调八大研究中心间没有重复的研究。同时，各大研究中心的技术主管(比如中国研究中心副主任李实恭博士)，将与全球研发部总裁和五个副总裁一起，对研究中心的方向做出规划，保证每一个实验室有自己的一个独特方向。

　　IT业的许多跨国公司都进行了研发的国际网络化，但随着一个企业地理分散的研发活动的增多，管理协调的复杂性成为非常突出的问题。一般而言，由于研发分支机构和总部之间的认知偏差、信息沟通存在分歧，企业的全球研发网络内存在诸多影响运行效率的矛盾。

　　IBM公司构建了一套管理协调战略系统：在组织上，所有的基础研究所均在公司最高层——科技和生产高级副总裁的直接管理之下。研究所之间是网络间的节点即平行协作关系，这样既保证了研发战略部门之间的协作效率，又能够在公司内对其进行统一管理和部署，防止研发资源的暴露。应用研究所则分别由各自所在东道国的IBM公司管理，以配合这些公司满足市场需求、成本要求和技术水平标准，而各应用研究所的产品开发方针和具体计划则要求和公司整体的市场竞争战略保持一体化。

　　因而，从IBM的整个管理协调的组织来看，基本原则是高端的，作为公司创新和

竞争力源泉的研发部门直接由公司总部控制；而具体的产品开发则趋向于分散管理，各研究所之间的技术协调依赖于研发的国际——网络化的整合性。

　　此外，保持整合性要求网络中的各主体及成员之间目标的一致性，其间的联系——正式的和非正式的也是必不可少的。IBM主要是依靠以下多种渠道实现信息沟通和交流：一是确立英语为公司共同语言，便于成员交流，也有利于从全球搜集和获得信息；二是成立专门委员会，为研发部门的主要和特殊人员在公司内部提供跨部门、跨地区的见面交流平台，可以就某些关键问题进行讨论；三是配合研发网络建立信息技术基础设施，为各主体及成员提供电子邮件服务、共享数据库和远程登录技术，使全球30多万雇员能够共享电话本、图书室等公司信息库，大大提高了跨国研发流程的效率。