企业发展有钱了就应做加法 小心壮士不断腕后果

　　该做减法时犹豫不决，最终导致了智能集团的失败

　　- 文/刘 平

　　有钱了就做加法

　　1988年秋，一家名为智能公司(注：本文公司名称及人物名字均系化名)的小校办企业(8个人、几万元资本)在北国冰城成立。1989年在考虑公司发展方向时，公司的创业领袖、经理王伟及少数核心力排众议决定介入研发工作，并与香港企业合资，进入当时在国际上虽然已被广泛使用，而在国内还不被认识的条码自动识别技术领域。他们决心拿出十年的努力，走一条“开荒、播种、管理、收获”的路。经过公司上下的共同努力，结果只用了短短的四年时间，就成了该领域的国家队，其产品被列入国家级高新技术“火炬计划”和重大科技成果推广计划，公司由8人发展到了四百多人，资产也由几万膨胀到了五百多万。公司于1992年底，作为科技示范企业被当地政府批准改造为股份公司，成功融资9850万，其中现金6000多万。

　　成功地进行了股份制改造后，王伟马上就面临着股东要投资回报的压力和

股票上市的业绩考核。智能公司虽然十项科技成果通过了技术鉴定，也有广阔的前景，但要转化为批量产品并推向市场、获取利润还需要时间。这时王伟看到其他行业，如

房地产业，造就了一些没有文化的暴发户，滋生了向其他来钱快的行业扩张的念头；他认为主业的利润空间不够大，利润来的也不够快。

　　在接下来不到两年的时间里，智能集团开辟了很多全新战场，什么热门做什么，进入了房地产、通用电器、空调、物资供应、餐饮、音像等行业；主要资金并没有投在主业上。

　　公司投资兴建了由两栋六层楼构成的智能科技园，并涉足其他房地产业务。还投资建了一条家用空调生产线，然而从生产出第一批产品后就处于断续生产的状况。又拖了不到一年的时间，该项目就彻底失败了，损失巨大，对整个集团的经营带来了严重的影响。另外，公司还与欧洲企业合作搞充电式电动工具，结果是不到半年时间也匆匆收场了。还有一些其他的投资不太大的项目。而在主业上却只投了很少的一点，错过了产业化发展的大好时机。

　　不做减法导致“黑洞”

　　就空调项目而言，不仅投资时机不好、投资力度也不够大，在竞争异常激烈的空调市场注定要失败。

　　当时的情况是，经过激烈的竞争，中小厂商已经是倒闭的倒闭、被兼并的被兼并，只剩下了春兰等几个知名品牌。

　　智能集团进入空调领域面临的困难主要来自两个方面：一是此项目离智能的主业太远，市场力量、技术力量无法相互支持(原有的市场力量支援不上新项目，开辟新市场难度就很大；同时缺少足够懂空调销售市场运作的营销人员和专业技术人员。这两个项目相距太远，主业的客户方向是企事业单位；空调的客户方向是家庭消费)；二是资金规模不够，即或把此次融资的全部现金6000万都投上，也并不十分充裕，更何况只投了2000多万，因为在当时空调项目的竞争上需要规模经济。

　　智能集团上了空调项目之后，就发觉跟预计的情况大相径庭。“怎么办？”成了当时决策者面临的棘手问题。是立即停下来、止损退出？还是追加投资、奋力一博？立即停止此项目，必然会有损失，能做的是力争把损失降到最小。

　　要么就是下定决心、追加投资，力争杀出一条血路来。当时的空调市场的确竞争激烈，但也还是涌现出了后起之秀—— 如格力空调等。所以说，虽然难，却并不是完全不可为，关键是如何为的问题。

　　然而，当时的情况是现钱已经分散投资到不同的项目里，每个项目的资金都不充裕。王伟既舍不得收缩其他项目，加大空调项目的投入(因为不仅收缩这些项目本身会损失不小，更重要的是王伟对加大投入空调项目促使其成功也缺乏足够的信心)；但也舍不得立即下马空调项目，因为下马空调项目的损失会对当期损益造成重大影响，这是王伟无法接受的，也是不好向股东交代的，尤其是现金入股的新股东(投资机构)。

　　这时的王伟已经失去了创业初期决定上条码项目的果敢与胆识，变得优柔寡断。想上，不能下决心集中人、财、物；想下，不甘心面对投资损失，不敢面对决策的失误。一年多的犹豫和摇摆不定，使得空调项目成了流血不止的黑洞，无情吞噬着公司的肌体。

　　急剧膨胀的副产品

　　不仅如此，快速扩张造成机构膨胀、人员臃肿、效率低下。短短的四、五年时间智能集团在当地就成立了11家下属公司，在外地又有15家子公司和合资公司。管理跨度之大，难度增加之快可想而知。

　　随着机构的扩张，公司人员急剧膨胀，成分也日益复杂，“空降部队”带进了各种不同的文化和价值观。智能集团的企业文化由此面临着严峻的考验和巨大的挑战。许多人进来时就抱着享福的心态，缺少奉献意识和创业精神，享受在先、吃苦在后，这也必然影响到公司原有的企业文化和老员工的心态。

　　公司上下都变得有些浮躁而不脚踏实地，如此一来，管理力度被大大地削弱，管理思想和精神也就难于贯彻到底，员工工作状态涣散、效率低下、竞争力减弱成为了必然。各项目本已投入不足，竞争乏力，再加上文化变质，人心不齐，创业精神和进取精神衰退，各项目陆续出现败象，兵败如山倒已无可避免。

　　撑到1995年，智能集团开始明显地走下坡路，业务范围开始被动地萎缩，创业人员也开始大量流失。只好又萎缩回到原来的主业，但时机已经错过了。目前又回到了一个维持生存的小企业，人员也由高峰时期的近千人锐减到不足百人。

　　附文：

　　“减法王石”与“加法张瑞敏”

　　1998年1月，亚洲金融风暴刚过，国务院总理朱 基视察深圳，问当地陪同人员是否有可能借房地产开发启动经济，万科老总王石居然一连回答了四个“不行”，市领导惶恐不安，朱 基却微笑颔首，当即聘请王石做自己的房地产顾问。

　　能不顺着总理的竿子爬，表明王石在房地产宏观形势和微观经营上确有自己成熟的想法。他回答万科是做什么的这个问题时，习惯于用排除法来回答，说哪几项生意万科不做。这就是他的所谓减法：反对多元化经营，主张专业化经营。因此，业界有“减法王石”之称。

　　开始创业的时候，万科是做电器仪器的，以进口日本产品为主；后来什么都做，比如服装、手表、饮料、印刷、首饰、百货，“这样说吧，除了黄、赌、毒和军火不做之外，万科基本上都做了。”王石这样说过。换句话说，在企业经营上，他曾经是个风流情种，见一个爱一个；如今，他成了情圣，情感专一，只爱一个，那就是特大城市城乡结合部的中档房地产。

　　有趣的是，中国的另一个著名企业家张瑞敏走的却是一条相反的路。他领导的海尔公司从电

冰箱起家，当时是“干什么吆喝什么”，专业化。在万科开始做减法的1997年，海尔却开始大做加法，在全国范围内大肆兼并收购，将自己的家电产品从电冰箱延伸到冷柜、空调、洗衣机、热水器、微波炉、彩电、VCD、电话机、传真机、洗碗机、电熨斗、吸尘器、燃气灶等27个门类，共7000余个规格品种。

　　用张瑞敏自己的话说：“如果你有一套空房子，我希望海尔能给你提供所有的电器产品。”不仅如此，它还可以给你提供人体“电器”：假如你缺乏动力，请用海尔的“采力”保健品；假如你饥肠辘辘，欢迎你来到海尔的“大嫂子面馆”享用美味佳肴；假如你对未来担忧，请买海尔的保险吧……

　　这叫什么呢？张瑞敏解释说，这叫“以综合优势对单项优势”。海尔的综合优势是什么？他认为，是行之有效的管理优势，是深入人心的品牌优势，是一天申报18个专利、一天半推出一个新产品的技术优势，是国内9000余个、国外8000余个营销网点的市场优势……

　　因此，他也得了个雅号，叫“加法张瑞敏”。

　　(选自《加减—— 博弈与设局的中国功夫》，吴家祥著 朝华出版社)