杰克·韦尔奇第一份工作是在一家很小的公司，有一天他回家很高兴，他未婚妻问他为什么，他说给公司我100块钱的奖励。第二天他回家很生气，他未婚妻又问他为什么，他说我辞职了，因为隔壁那个混蛋也拿了100块钱，但是他什么事情都没有干！

　　编者按： 

　　这是接近演讲尾声的时候，王宪亮先生给大家讲述的一个小故事，最后这家公司失去了潜在的优秀员工，但是全球多了一个卓越的管理天才！道理很明白，对于公司管理者而言，就是要注意奖金的效用，尤其是对于表现杰出的优秀员工，更是要注意给好“韦尔奇的奖金”。这也算得上是一个很精辟的“寓言”，而与这个故事相媲美的，是王宪亮先生那些让人几乎眼花缭乱的PPT内容。

　　在那么有限的时间内，要看明白这些内容，的确是不可能的，但是看过这些内容后，你必须承认，这是一个很敬业而又专业的管理者！那么庞杂的数据，先不论其权威性如何，到底是由谁一手获得，有一点是可以猜测的，就是这位管理者的风格，肯定倾向于讲事实、摆道理、用数据说话类型。

　　也许，正是这样的风格，使得站在台上的他，反而确实比较适合将打擂台挑战转换为演讲的形式，因为你很可能会猜想，如果没有数据说话，他大概会先于听众怀疑自身。而问答提问和对话环节，他的干脆、简短，排除其他因素或者干扰，倒是对于这个猜测的小小佐证，当然比较牵强。所以，还是不妨理解为他的第二个特点，就是干练和果断！

　　冬天见底还远

　　经济危机正在以没人曾预料到的速度影响着全球。　作为其中心的美国也正经历上世纪30年代以来最大的一场冲击，单从股市跌值来看(见表一)，这次是是最糟糕之一了。各种迹象表明，中国的冬天也已经来了，而且，这场危机我看还远远没有达到最严重的时刻。但是，相比基本上没有正量增长的美国这样成熟的经济体，日本这样人口老龄化国家，我们2009年预估的8%的经济增长该是相当不错的。

　　2008年我们做了一个调研，探讨的是预期的恶劣经济环境对企业薪酬管理等方面的影响。中国只有37%的企业表示薪酬预算不会做大规模的调整。大概是日本以经历十几年的“冬天”，已经比较坦然，似乎没有进行大规模薪酬变化的打算(见表二)。

　　一般而论，在美国，一般员工年薪增加达到3%就很不错了，即便对绩效和能力好的员工，拿到4%、5%也通常非常难。薪酬增长必须和经济或劳动生产率的增长同步，我们在中国习惯了GDP8%、9%、10%甚至更高的增长，劳动生产力的发展也非常惊人， 相应我们给予员工工资的增加自然要高得多。这次的危机对中国的影响是明显的，有百分之六十几的公司说会对过去的薪酬预算进行调整，说会裁员的是31%。比较一下美国公司：他们似乎在裁员上更“大刀阔斧”，这或许更反映了它们的“灵活性”(见表三)。

　　如何结合使用各种办法应对危机？大家可能有自己的环境因素、假设等等。我就在美国亲历过一家这样的公司，员工有45000多人，要裁掉10%，人力资源同仁们觉得是非常棘手，裁谁呢？因为他们的绩效管理体系无法让他们有效评判优劣。于是，就一刀切吧，各部门给都一样！

　　至于对高效员工(见表四)，相对有更多比例中国公司看来更愿意给优秀的员工增加浮动薪酬，比美国公司的拉开的力度还要大一些，并且也在额外学习和发展上提供机会。我认为，在经济危机的情况下，恰恰要拉开优秀和平庸的档次区分。

　　其实如果你们的公司过去经历过几场冬天的话，该比较熟悉了如何过冬的，因此不需要做什么特别计划，因为有一些流程和做法可循，在制度上有其规律性。但是，对于已经对员工、客户作出的承诺，企业一定要尽可能遵守，不要失信于人。制度性的东西不能轻易调整。有些为短期而采取的行动若带来了长期的信用或可信度的损失，那会可能很得不偿失的。

　　让数据给你一些参考

　　根据不同时期对09年工资增长率预期的调研，很多公司都在继续下调预期的工资增幅，中国是从10.1%降低到8%(见表五)。不过，我倒是感觉有一些生物公司在这个时候似乎提高了筹码，猎取好的员工。在人心浮动时，很多人在思变，这时是很容易丢失人才的。

　　薪资涨幅预期变化方面的第二个数据，是关于中国不同级别和不同绩效人员薪资涨幅预期下降的情况(见表六，表七)，专业人士薪资涨幅预期下降的比例最小，高管与普通劳动人员预期下降比例最大，接近2个百分点。有趣的是中国公司恰恰在拉开高绩效者和其他人的差距。

　　从中国不同绩效等级员工看，2009年预期涨薪幅度体现出较大的差异性。还有一些数字(见表八)，希望给大家一个参考，如讨论内部薪酬调整、想保留优秀员工，应该是很有用的。

　　那么，到底该如何应对冬天的到来？对于漂亮女士而言，她在冬天市可能已经在想着春天穿什么裙子了；而男士可能在想着其他截然不同的话题。然而，企业要清醒的认识到在它发展过程中所处的位置或阶段，进而采取相应的手段或措施。我们是在“保生存”还是在“谋发展”？ (见表九、十)即便我们在面临所谓的深度危机，可能是我们要大幅度裁员？或者是拆分或剥离一些业务？企业应该认识到人力资源管理操作会不尽相同。

　　我近几年一种在从事并购方面的咨询，从我的经验看，在企业面临重大不确定时，比如被收购了，员工最关心的是其自身的利益：老板是否会被炒，老板走了之后我怎么办？老板之前的承诺、培训是否还在？等等。企业要尽量在沟通等方面做好，安定人心。切不能让谣言四起，影响员工的工作，影响对客户的关注。虽然大家都在过冬，但是我们能跌得没有别人惨、别人快，回得比人家快，就有了能够持续下去的理由。即所谓狼来了时我不必跑的太快，我只要比你跑的快就可以保证被吃掉不是我。

　　总结一下：企业现在面临着的四大挑战(见表十一)，我们也有相应的建议，如上面提到的加强沟通。再比如，可否在福利计划的优化上让员工多一些自己的选择？尽可能的让他们知道其实公司是提供了很多有实际意义的福利计划。能否教育他们做更适合的补充养老险或者风险福利计划？再者，此时正是看出企业是在多大程度上为将来着想，苦练内功，使自己成为百日英雄，而不仅是一日英雄而已。鉴于时间关系，在此不详细展开，谢谢大家！

　　王宪亮博士：翰威特(中国)副总裁，负责翰威特在中国的转型、并购咨询业务。他曾兼任美世咨询中国总咨询师及并购咨询总监、美世北京公司总经理，在美世总部(纽约)的人力资源战略组进行研究和咨询工作八年，任高级顾问。此前，他曾任世界银行顾问、国家经济研究协会(NERA)高级分析师(从事有关市场结构、政府管控、市场调研、企业经济纠纷等经济学分析和研究)。

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