PK之四：目前，降薪之外还能做什么？如果大家都降薪，怎么降低成本？怎么提高生产力？

　　怎么非金钱方面的激励来激发员工提高生产力？

　　吴春波：除了降薪，还要关注我们的客户、流程、培训、绩效、组织和企业文化建设。华为的任总有一句话，说企业家不是人，他违背了人最基本的个性，为什么？发展好的时候不能高兴，要乐也是偷着乐，发展遭遇冬天的时候，反而要兴奋起来。《战争论》还有句话说，将领的作用就是当战争打得一塌糊涂的时候，登高一望能为士兵指明前进的方向，用内心之火，为下属照明前方的道路。

　　这个时候，其实心态、心智最关键。从现实讲，这个考验对每个企业都是公平的，和人的成长需要经历一些坎坷一样，企业遭遇冬天也是一次成长机会。

　　曹渊勇：我讲一个比较治本的办法，还是组织设计的问题。比如有的企业原来层次太多，现在能不能考虑去掉一层几层？这时理由是很充分的。当然，随之会工作量增加，原来一个管五个变成管八个，没有办法，HR有时候需要用比较残酷的招。还有就是感染直线经理起模范带头作用，从自己的薪酬福利着手降低企业成本。

　　不通过调整薪酬福利，也可以用别的办法，包括末位淘汰。原来淘汰5%，现在让更多的人达不到，淘汰10%。很多企业用这个办法，也有效，很多人离开了，公司成本也没有增加。其实这是短期和长期的问题，留下的人才更重要，一个对企业丧失信心、得不到激励的人，他有多少感情和能力可以发挥出来？

　　我本人是旗帜鲜明地反对变相扣工资、扣奖金和变相裁员。要让留下的人觉得公司标准透明和公平，这时不能完全站在老板的立场，无论因为什么原因导致企业业绩不好，HR的人也会觉得自己并不成功。

　　PK之五：员工薪酬福利调整有什么技巧，在降低福利同时不降低员工的积极性？

　　曹渊勇：尽管我们是PK，但是我们有很多共同的理念，比如别在这个时候瞎折腾，薪酬比起任何东西都是不能瞎折腾的。比如原来工资70%、奖金30%，我们要变成对半分，这里面会有很多问题要解决，而且还会有负作用。所以，我刚才讲增加奖金的有效性，而且既要体现个人业绩，还要体现团队业绩，可能以前个人和团队业绩各占一半，或许这个时候把团队部分变大一些，不要担心员工个人会不会偷懒，因为大家压力都很大。

　　福利方面属于锦上添花的东西，跟大家把话讲明白之后还是可以操作的，所以沟通也很重要，不要偷偷摸摸的，突然做一个改变。总体的建议是不要伤筋动骨、彻底的变革，薪酬福利还有一个市场比较问题，不能跟其他公司差异太大，最后让你的优秀人才流失。

　　吴春波：我接着曹总讲，现在我讲点微观的。薪酬是刚性的、平均化的，缺乏激励性。在中国有两类企业，一类企业是低工资高福利，员工每天下班都拎着包回家，今天一个洗发水，明天一个水果，他迎合了员工的小实惠的低情调。但是，福利有一个特点：只能增不能减，要平均化的。另外一类企业是低福利高工资。未来福利有两个出路，第一是社会化，第二薪酬化、货币化。

　　从中国来讲，我们很多企业，尤其国有企业发了很多莫名其妙的福利，而且还没有激励性。国外一些企业福利很高，比如IBM，但IBM是百年老店，涨工资也要交税，所以通过福利的方式解决。新创业的公司，其薪酬结构都是低福利、高薪酬、高激励。如果我们想削减福利，先去掉那些莫名其妙的福利，比如安徽一个企业一年发12个月的取暖费，因为北京有取暖费。问题是安徽有暖气可取吗？但是减之前，要考虑对于氛围、积极性的影响，还是要沟通。

　　PK之六：针对研发人员，如何有效实现基本工资比例降低，考核工资比例增加？

　　说服老板为员工加薪有效方法是什么？

　　曹渊勇：增加绩效工资，首先法律上要搞懂，其次是要考虑到员工的心态，不能有太大的波动，可以设置一个过渡期，对于管理员工的士气会有一定帮助。

　　和老板沟通，还是从绩效导向来说。先看看权威机构的一些调查结果，看其他企业是怎么做的。然后做一个小范围的调查，找同五六家行业做一个小范围调查，得出薪酬结果。最后一部分是历史数据，如前两年员工流失率、流失的原因分析，如果得出结论，你的的薪酬偏低，并已经影响到人员保留，再降薪老板肯定需要权衡。所以，没有必要一定动特别小的脑筋，或者是非常短期的行为，宏观、微观的一些数据的，和一些感性的东西综合起来用，如在老板心情比较好的时候，你有可能说服他。

　　吴春波：我补充一点，怎么调整绩效相关的这块，应该稳住水平，在增量上做变化，不是通过加这块、减那块的方式进行。

　　PK之七：这个时候从零开始推进绩效管理，是不是很好的机遇？与员工沟通强制比例分布时应注意哪些？

　　曹渊勇：这个时候强调绩效文化，员工和老板都会同意，是很好的时机。

　　第二个问题，从法律角度来说，如果员工没有办法胜任工作，这个沟通很容易，如果员工明明完成了工作，而你说别人比你更高，这个是公司的决定，这个时候我建议做双向沟通，协商解除，按照现在的法律给予补偿，不愿意多给的话，承诺将来的职业生涯发展，或者是将来有机会重新考虑等。也就是说首先要合法，其次要注意技巧。

　　吴春波：冬天推销绩效管理是个好机遇，这是一句自我安慰的话，早该推行了，才想起来？对于强制分布的问题，是不得已而为之，不能把绩效管理寄希望于管理着的良心，如果没有强制比例，你能相信考核者按照真实情况确定员工考核档次吗？我不相信。所以强制比例分布还要保留。放弃了这个基本机制，也可能有问题。我们看国有企业平时不裁人，最后大家一块上街。我们是细水长流，还是大家一块上街，我们要做出一个选择。

　　怎样使强制比例分布能够负作用最小？问题在于我们这个ABCD怎么出来的，很多公司是人比人，我们要回归绩效管理的基本原则，就是个人绩效承诺目标和绩效实际对比，这样才能真正使我们ABCD分布体现公正性，员工才能心服口服。一个员工短期内不能胜任工作，我们可以给他培训的机会，给他换岗的机会，给他做耐心细致政治思想工作，一个员工如果一年都达不到绩效标准要求，我认为不杀不足以平民愤，因为他成为剥削者了，剥削全体员工的劳动。市场经济不相信眼泪，企业不同情弱者，弱者由政府同情。我不主张企业大量裁员，但是我认为对那些长期达不到绩效要求的员工，必须保持这个压力机制，这样才能够真正显示我们企业的正义。

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