直线经理与HR：做伙伴

　　刘 鹏 考核我更推崇它只是一种评估体系，是正常的衡量工具而已。从我和他们接触发现，直线经理在绩效考核中有三个典型问题：

　　第一不自信，见到考核就躲，所以，帮助直线经理，首先要告诉他能做什么，培养他的自信。第二要给他的知识体系补课，他不会用不知道你要教给他。有时候直线经理并没有错，从他的角度来说，他跟我就是好，我看他做得不错。可是员工的角度又变了：他跟他关系好而已。其实最终从人事角度是错的，因为没有告诉他什么是好的员工，员工也不知道什么叫好的员工。这个本身是知识体系不完备。第三是不会用工具。

　　直线经理过不了这三关，人事部就要切入进去，重新审核指标体系。首先界定考核的目标。但是，我永远不会替你去写，我只告诉你思路，我可以告诉你怎么看一个员工是好的，前期统计数据从哪能拿出来，但是我不能给你定。这种工作他不落笔他永远不明白，他自己在修订当中，所有出来的表都是他写的，他才会知道是怎么回事。

　　将背景材料给直线经理，至于项目做得怎样，整体进度怎样，计划怎样，让直线经理自己去填。在这当中他学会用，明白方案、面谈、打分怎么做，什么时候该奖励。

　　绩效考核管理的主体是员工，而不是直线经理。如果员工根本不认同这个分，或者虽然认同，但是不知道分是怎么得来的，分没有任何价值。下一阶段他该怎么干还怎么干，分你爱怎么评怎么评，这种绩效有点劳民伤财。

　　陈冬冬 我们很早就发布了绩效管理纲要，紧接着我们做了给直线经理的管理手册。但是文件、手册给到直线经理以后，尽管前面还做了很多宣讲培训的工作，如果人力资源部不继续进行营销，可能直线经理回头就会扔下了。绩效管理不仅是提升公司考核的一个环节，另外可以帮助进行团队管理。

　　到年终考核，人力资源部会对结果分配再加个比例控制。如果这个比例超出了或者说信息不实，我们也会反馈回去。也就是说我们之前会对直线经理做宣传培训工作，然后绩效的结果方面，也会有一个监控。

　　徐 锐 首先是帮助直线经理来重视这块工作。有一些直线经理并不重视，在他看来，绩效管理的目的就是给员工打分，然后根据分数发薪水。当然，有一些部门经理真的没有时间，所以HR确实也要做一些营销的工作。另外一点，他们重视起来了之后，在方法上也要做一些工作。比如KPI指标分解时要注意一些方法；增加KPI的透明度。绩效管理很容易造成部门经理和下属员工意见分歧，要保持一定的透明度，保持一个非常坦率开放的沟通。

　　郁 静 我们在沟通上主要分为两块，一块是针对本部级本部长，首先要得到本部长的支持。公司到底是什么样的导向，鼓励什么样的行为，这样得到各个高层的支持，然后再推我们的考核。

　　其实考核一般都是由一线经理来做，针对总监级，就是要辅导他们来找到可测量的一些指标。感到非常困惑的一点，是创意人员一般管理难到位，比如不可能抓考勤，还有一些可能工作态度也不一定特别好，跟主管的关系也不是很好，但就能提高效率。

　　也就是说，HR对直线经理的帮助，主要是对他们进行一些辅导。但是跟高层的沟通非常有必要，首先要取得高层领导的支持，然后我们才能继续对中层进行辅导。

　　庄志军 我们这边人少，沟通起来比较方便。HR和员工沟通，例如他可能做了70分工作，那为什么只做了70分，直线经理可能不知道，通过我的沟通，了解到是工作、薪水或者补贴方面的问题。于是从这方面着手把矛盾化解，员工的工作激情可能又重新释放出来，这个就达到绩效考核想要达到的一个目标，就是激发员工的工作热情。

　　罗文华 我是专门主管考核工作的，一般和各部门讨论非常多。做考核的时候，我觉得有三点很重要。第一，一定要分析这些部门经理的特点，他们对哪块工作支持，哪块不支持。第二，了解部门的业务特点，知道这个部门的困难、优点，这样谈的时候就比较自信一些，沟通也比较容易。第三，我和他不是对立的，是协作互补的关系，我们是一起来把这个事情做好。

　　付春杰 我感觉考核体现更多的是帮助，也有三点感受。一是由谁牵头。开始的时候，总经理最忌讳考核，一直强调个人心态，心态好业绩肯定好。到后来他感觉确实需要考核，重视起来了，所以从上往下推行有源头支持。二是目前很多中层还没有达到职业经理人的程度，包括带团队的能力还有很多欠缺。很多人认为自己把业务做好就可以了，在带团队和管理团队上花的精力很有限，所以我们一直给中层灌输团队建设对公司的重要性。

　　三是员工的层次，因为员工在公司里和岗位上是一个动态的变化，每个阶段有不同的需求，绩效考核结果，要让全员动起来。

　　至于该怎么来干，公司一定要出一个很规范性的政策。这个政策要和我们的观念一致，部门经理制定的指标必须通过人力资源部，人力资源部的一定要符合公司今年战略定向。最终征得大家同意。

　　另外，考核结果出来之后，据结果对员工进行全面分析，在哪些方面存在欠缺，存在不同需求，这个时候人力资源部或部门负责人要发挥作用，比如心态不好的要经常沟通谈心，技能不好的要加强培训。让员工感觉到整个KPI分数包括业绩，都有一个不同程度的上升。最后变被动为主动，更有效推动绩效考核的进展。