如何制定有效的决策(2)

　　制定有效决策需要考虑的问题

　　从上面的分析可以看出，管理者的决策大部分为时间比较紧张情况下做出的直觉决策，尽管直觉决策有利于迅速地提出问题的解决方案，但是也存在着一些弊端。要克服直觉决策的上述弊端，需要管理者尽可能分析以下七个方面的问题：

　　1.决策质量的重要性。决策有较高的质量要求吗？是否由于质量要求而使得某种决策方式比另一种方式更合理？对决策质量的要求影响决策方式的选择：时间压力不大、问题能否解决事关全局、需要发挥创造性、需要被下属广泛接受时，要采用团体决策；时间紧迫、问题能否解决不影响全局、有先例参考时，可以采用个人或小组决策。三九集团的赵新先，在日常经营中表现出的是一种“能人”角色，多大的投资都他一人一句话就算，并且很多决策十分粗糙，少了层层讨论与层层把关。五千万以下的资金流向，连他自己都不清楚。最后导致集团财务危机以及赵新先本人因挪用公款而锒铛入狱。赵新先最主要的问题就是没有重视决策的质量。

　　2.管理者为做出高质量的决策所掌握的信息和技能的程度。为做出高质量的决策管理者掌握了足够的信息吗？管理者的技能是否有利于做出高质量的决策？如果只是信息不够，那就需要从多方面搜集信息；如果只是技能不够，那就需要依靠领导小组的集体智慧；如果信息和技能都不够，那就要尽可能地集思广益了。

　　3.问题的结构性程度。需要解决的是什么结构类型的问题？结构良好的问题(问题直观、目标明确、信息清楚且完整、方案结果确定、有先例)一般按照相应的规则与政策采用程序化决策，非结构性问题(问题新颖、唯一、不经常发生、信息不完全且模糊、无先例)一般要创造性地采用非程序化决策。

　　4.下属对决策的接受或赞许程度是不是有效执行决策的关键。是不是只有下属所接受的决策才能有效地执行？如果下属心里没有接受决策，但决策确实需要贯彻执行时，是否有相应的规章制度保障下属不能故意犯错？如果相应的规章制度不够完善，管理者一定要设法提高下属对决策的接受程度。只有下属接受决策，才会认真执行决策。

　　5.管理者自行决策被下属接受的可能性。是否只有通过团体决策，下属才能够接受？如果管理者自行决策，是否肯定能为下属所接受？这需要管理者对自己的真实影响力(包括经验、权威、知识、水平、魅力、权力、人缘等多种因素)进行评估。简单地认为自己做出的决策只要没人反对，就是普遍接受，这对于解决问题是有害无益的。

　　6.下属对明确清晰的组织目标所表现出的积极程度。下属是否把解决工作问题所要达到的组织目标当作自己的目标？如果下属认为公事是公事、私事是私事，“公私分明”，这肯定是不行的。管理者一定要设法将组织的目标转化为下属的目标、将组织的利益转化为集体的利益，毕竟“人们的一切奋斗都与他们的利益有关”(马克思语)。

　　7.对于最优方案下属间可能产生意见冲突的程度。下属之间对于何种解决方案最佳是否可能产生冲突？一般来说，集体决策虽然可能被普遍接受，但往往得出的是次优方案。而管理者个人决策或小组决策尽管可能得出最优方案(包括两种情形：一、提高所有成员的利益；二、损害部分成员的利益，但整体利益的增加大于部分成员利益的减少，如奖勤罚懒)，但下属之间往往可能产生意见冲突。因此，需要管理者认真考虑是要得到最优方案，还是要使下属意见冲突最小化。