企业卓越的心理基础

　　王圆圆 郭志文 湖北大学商学院

　　优秀业绩背后的原因是什么？这个所有商业问题的最终源头一直困扰着我们。多年来，我们始终寻求着答案，从《追求卓越》、《基业长青》到《从优秀到卓越》，专家学者们孜孜不倦、始终如一。严峻的形势逼迫我们去寻找所谓的“灵丹妙药”，希望凭借哪本书提出的“五个关键”、“六个步骤”之类的“秘诀”而快速成功，所以一看见“秘诀”、“捷径”之类的字眼，我们就蠢蠢欲动。相应地，管理学界(目前已经扩大到了众多与管理多少有点关联的领域)每年都要推出几百本“揭秘”卓越企业的书籍，以及为众多商界精英写的传记，另外一些书则教你怎么新招迭出、怎么想个万全之策、怎么建立跨国企业、怎么让竞争对手无关紧要……遗憾的是，有了这些所谓“诀窍”、“秘笈”，成功的却不多见。

　　当人们还在为寻找优秀业绩的成因而痴迷时，瑞士洛桑国际管理学院(IMD)教授罗维森(Phil Rosenzweig)的《光环效应》(The Hole Effect)无疑是一本醍醐灌顶的作品。该书的目的是：“纠正流毒于商业世界的某些错误观点，帮助读者适度质疑所读内容，培养提问能力以及批判的思维，略加修剪人们根深蒂固的幻想和温柔的希望。”该书的中心思想是：“我们对商业的许多看法受到了假象的蒙蔽。”该书计划解决的问题不是“优秀业绩背后的原因是什么？”而是“为什么业绩优秀的原因难以琢磨？”

　　严格来说，《光环效应》不是一本探讨商业之道和管理之术的书，而是一本深刻揭示商业理论丛林真实生态的书。商业理论已经形成了一个庞大的产业，它的生产与传播从来都不单纯，而是牵扯了太多利益关系。但这个产业中很少有人坦率地指出其中复杂的纠葛，因为每个人都不想砸掉自己的饭碗(有点“潜规则”的味道)。因此，敢于说真话的罗维森教授反而成为一个少见的勇士。他指出那些口口声声宣称揭示成功秘诀或发迹道路的商业书籍，虽然自称科学严谨、思维缜密、研究细致，其实不过是编编故事，因此“不过就是说书人的水准”。对读者来说，学习先进的观念固然重要，但更重要的是培养批判性思维能力，及将可靠和不可靠的发现区分开的鉴别力。

　　“一荣俱荣，一损俱损”的光环效应

　　第一次世界大战期间，美国心理学家爱德华·桑代克(Edward Thorndike)进行了上级军官如何评价下属的研究。在一次调研中，他要求军官从智力、体力、领导力、性格等方面给手下士兵的素质评分。结果让他大吃一惊。在军官们眼中，一些士兵似乎是“优等兵”，无论哪方面都优于常人，而另一些则是各方面都不尽人意的“差等兵”。军官们似乎一致认为相貌堂堂、身姿挺拔的士兵肯定射击百发百中、内务优良、多才多艺。桑代克称这种现象为“光环效应”(the halo effect)，它的涵义是：人们在判断人或事物时，首先把人或事物分成“好的”和“不好的”两部分。当一个人或事物被列入“好的”部分时，一切好的品质便会倾向性地加在这个人或这件事物上，即“一俊遮百丑”。相反，如被列为“不好的”部分时，负面的品质也都是它的，即“厌恶和尚、恨及袈裟”。光环效应的实质就是把事物各种相互独立的、没有必然联系的特征予以叠加，统统赋予认知的对象。毕竟对大多数人来说，区别事物不同的特质不是件容易事，将它们都混为一谈倒是常见的趋势。在心理上创造并保持一幅连贯统一的图景，有助于降低认知失调(cognitive dissonance)。这符合格式塔学派(Gestalt school)的一个基本观点“完形”，即人们倾向于把事物知觉为一个相互联系的整体。但是光环效应很可能形成人们对事物“一荣俱荣、一损俱损”的认识偏差，下面的几个案例就充分展示了光环效应对公众认识的影响。

　　对思科来说，1999年它风光的时候，媒体的描述是：以顾客为中心；浓郁的企业文化；卓越的收购能力；超凡的领导人。但是2001年思科的经营出现困境时，诸如《财富》之类的媒体就大肆批评它在上述各个方面都做得不好，“以前的赞美完全是看走了眼”。例如，思科“卓越的收购能力”被截然不同地描述成为“收购狂”。只要思科业绩优良，股价不断刷新纪录，经理、记者、专家、大师都会说这些全部得益于思科善于聆听顾客的想法、企业文化富有凝聚力、战略英明。反之，“空中楼阁”一旦消失，观察家就立马调转口风，得出截然相反的结论。

　　对ABB来说，当它一切都顺风顺水的时候，媒体都称赞它的企业文化中有胆识、敢作为的精神。长篇累牍的分析都赞赏这种精神，并把它归结为ABB成功的原因之一。总裁巴内维克被形容成“眼界清晰、沟通得力、信心十足、极具个人魅力、有远见”的一个人。一旦公司停滞不前、不再增收、越来越多的顾客提出索赔要求时，人们再看ABB野心勃勃的战略增长计划的眼光就不同了，此时ABB被说成是冲动、没脑子。巴内维克则被形容成“傲慢、控制欲强烈、听不进批评、待人相当粗鲁”的一个人。ABB形势大好，人们就说它复杂的矩阵结构是成功的关键，是全球化和本土化的“超现代融合”，是灵活机动的“富勒球型”结构。但ABB业绩表现不尽人意时，它的问题则被媒体归结为“无中心管理结构，最终导致部门间的沟通不畅，矛盾不断”。没有一篇文章指出ABB的组织方式有什么地方改变了，还是一样的组织方式，不同的只是我们现在注重的是它的缺陷。如果我们观察这十几年来描写巴内维克的文章，我们也不难发现，对他的叙述基本上前后一致。没有证据表明他有丝毫改变，所谓的改变不过是根据公司业绩做出的推断。形容赢家就是“自信”，形容输家就是“自大”。

　　2001年，微软处于多事之秋。当时它被指控有“掠夺行为”，而且大法官托马斯·杰克逊要求将微软拆分。这些事情与诚信领导没什么联系，但人们猛烈抨击盖茨，认为正是他顽固不化，才使得微软和政府陷入没必要的“双输”对峙之中，只要盖茨有一点策略和远见，这一切本可避免。到了2003年，一些尘埃落定，微软已无拆分之虞，人们就开始了对盖茨的大肆吹捧，盖茨被描述成一位“雄才大略、作风强硬、毫不退让、明智、有远见、讲诚信”的商业领袖。仅仅几个月后的2004年初，微软遭到新一轮集体诉讼，于是公众眼中微软的形象立刻变成了“粗鲁好斗、恃强凌弱、技不如人时就使用不公平的竞争手段”，盖茨重新被描述成一个“顽固不化、脾气不好、时不时以身试法的草莽匹夫”。

　　2001年秋，“9·11事件”之后不久，布什总统的整体支持率陡然升高。这并非意料之外，因为恐怖事件使得美国民众和总统紧密团结在了一起。但是美国民众对布什经济政策的支持率竟然也从47%上升到60%，这就很有点意外了。因为，我们没理由相信他的经济政策在短短几周之内会突然有所改善。原因就在于美国民众给他们的总统套上了光环，因此对他的全部策略都大加赞许。在很多人看来，承认他们的总统在国防上做得不错，经济上却有些失策总有点别扭，倒是认为他两方面都成绩斐然比较好接受。好景不长，2005年10月，公众反对伊拉克战争的情绪日益高涨，“卡特里娜”飓风的袭击又余波未平，“内外夹攻”使得布什的总体支持率从当年8月的41%下降到10月的37%。有意思的是，在每项具体问题的民意调查中，布什的得分也都相应下降：经济政策从8月的37%下降到10月的32%；伊拉克问题从38%下降到32%；反恐问题从54%下降到46%。当被问到他们认为布什有没有领导才能时，只有45%的人认为有，而8月时这项指标却是54%。

　　法国社会心理学家古斯塔夫·勒庞(Gustave Le Bon)在名著《乌合之众》中写到：“群体在智力上总是低于孤立的个人，但是从感情及其激起的行动这个角度看，群体可以比个人表现得更好或更差，这全看环境如何。一切取决于群体所接受的暗示具有什么性质。”罗森维毫不客气地指出，在光环效应中，对公众进行暗示、进一步扩大公众认识偏差的,正是被称为“无冕之王”的媒体。大多数时候媒体扮演的角色仅仅是见风使舵，企业/商业领袖风光的时候就大唱赞歌，企业/商业领袖稍有问题就落井下石。