郭崇华：优才管理延伸绩效管理

　　文/金明辉

　　郭崇华：惠友英才科技(北京)有限公司董事长兼总裁、人才通在线优才管理系统首席架构师，原惠普培训事业部总经理、惠普人力资源开发部经理。创办惠普IT管理学院并参与创办惠普商学院。1996年加入惠普之前，历任摩托罗拉大学认证讲师、西门子人力资源开发部培训主管。赴美访问学者。有十年教育经验及十年跨国企业管理教育经验。郭先生的主要资历包括：摩托罗拉大学认证讲师、惠普商学院认证讲师、清华大学-加拿大毅伟管理学院认证商务案例设计师、美国PDI机构认证360度调查咨询顾问。

　　前惠普CEO卡莉在

中央电视台APEC《对话》特别节目中曾说：“惠普公司的优才流失率很低得益于我们有一套科学的留才管理”。郭崇华先生是国内首位优才管理专家，曾经在中国惠普启动建立惠普著名的优才管理计划——“狮子计划”，创办惠普IT管理学院并参与创办惠普商学院。惠普公司针对本土化职业经理人领导力的培训，解决了职业经理人的这一困惑。这也使得惠普公司一直在业界保持着很好的口碑和声誉，被誉为“中国IT黄埔军校”。

　　近日， 本刊就企业如何打造职业经理人、如何进行优才管理等问题对郭崇华老师进行了采访。

　　《管理@人》：您作为国内首位优才管理专家，是什么样的契机使得您开始进行这方面的研究的？

　　郭崇华：优才，顾名思义，就是优秀人才，我们经常在企业里面谈到的两个概念：第一叫核心人才管理；第二叫后备干部队伍管理，优才主要从这两方面下定义。

　　接触优才管理应该算是我的一个机缘，第一个机缘首先是我有机会进入三家非常知名的外企，比如：我在1994年时候，我有幸参与摩托罗拉大学部分的CAMP，CAMP中文叫中国加速管理开发，那时候摩托罗拉业务发展的非常快，这时候需要大量的后备人才，这是给我的第一次震撼。

　　到了西门子以后，那时候公司正在酝酿对西门子进行精英管理，他们有S1-S4行动学习，专门针对国内有高潜质的本地员工或者经理，乃至于到惠普，很幸运的一点就是我有幸被公司识别成栽培对象，参加过两次我们公司全球的优才管理项目，一个LEAD，还有一个ADP，简单说，都是属于公司为了培养后备人才，把他们进行单独的特殊化培养的一个全球性项目，为期一年，我们会直接从老总那收到一封亲笔信函，告诉我们你被公司识别为对公司未来十分重要的人选，为此公司打算栽培你，尽管没有任何承诺，但是让我们感觉很荣耀，感觉受重视，这是第一个机缘。

　　第二个机缘，我们参加优才项目，培训的时间很少，最重要的就是要求每一个受训的优才都要做实际的跨部门的影响全公司的项目，当时我选择的项目就是公司优才管理，在中国惠普进行优才管理。这个项目要求9个月必须完成，要交成绩单。从自身角度来讲，正好有这样一个机会，需要去做这样一个项目，从公司角度来说，2001年的时候中国惠普刚刚完成了分家，要往前走，我们需要大力开发后备人才，所以从公司管理层来讲有需要，公司的需要和个人要完成的项目就对接起来了，因此我们就很自然的开展了中国惠普自己的优才计划，简称“狮子计划”。

　　我自己有被作为优才培养的经验，又有实际启动到最后完成的过程的体验，在这个过程中逐渐发现企业对优才的确非常重视，也就是说，实际上企业人力资源也符合二八规则，20%关键人才创造了这个企业80%的效益，我们并不是贬低另外80%。

　　但是这20%对企业来讲的确非常重要，后来我用我自己的智慧总结成企业实际就是两种人：第一种人叫做人力资源，第二种人叫人力资产，就是20%的关键人才，这部分人属于企业的骨干，不能单纯依靠共性管理这套方法满足他们的需求，因为他们的需求对企业来讲非常重要，我们需要单独挖掘他们的潜力，为此对他们采用个性管理。

　　《管理@人》：让100个人描述自己心目中的林黛玉会得到100个不一样的答案，同样不同企业对人才的需要也不一样，企业应该根据什么判断自己所需的优才？

　　郭崇华：我觉得准确地讲，如果有100个不同标准描述林黛玉才会有100个不同的答案，因此，标准是非常重要的，谈到标准，幸运的讲，对大部分企业来讲衡量优才的标准大体上一样，不管GE、联想、海尔、惠普，还是IBM，大体上衡量优才的标准应该是一致的，一个最简单的对优才的定义，优才就是能够在目前岗位上获取卓越业绩并且能够持续成长的员工，这里面有两个关键词：一个是获取卓越业绩，一个是持续成长，业绩代表当前的状态，持续成长代表他的潜力。

　　业绩是可以通过企业的绩效考核界定的，绩效考核一定是一个企业开展优才管理的一个前提，成长的潜力目前来看主流的一个方向会使用三个指标衡量：第一是志向；第二是能力；第三是敬业度，或者叫认同度。其中，我跟大家分享一个实证研究，在志向、能力和敬业度三方面看某一个优才在下一个岗位成功的机率受这三个因素影响大小的排序是不同的，排第一的首先是能力，第二是敬业度，第三是志向。

　　这三个标准是目前企业识别优才的共同标准。当然这三个标准一定会分解成一系列指标，一系列更细节的指标，比如现在已经流行的360度测评，比如透过情景扮演、角色模拟等等考察一个人在这三方面表现出来的水平，从而决定这个人将来晋升的潜力如何。

　　《管理@人》：也有人说，优才和庸才只有一线之隔，您认为优才和庸才最主要的区别是什么呢？

　　郭崇华：如果我对庸才的理解是正确的话，我有一个简单的回答，我觉得优才是这样一种人，他做的事情，经常会让你产生惊喜，所谓意外之喜，庸才做事情往往给你创造麻烦，你会感觉你不得不花费很多精力，作为一个管理者你觉得他做的事情总给你创造额外的麻烦，一个叫惊喜，一个叫惊奇，这是优才和庸才最明显的区别。

　　我有一个简单的公式，是什么导致他们有区别呢？心态×能力，有一本书，叫《真正的职业化》，开篇第一句话就是：心态决定了一个人的职业化程度，我举一个例子，大家都听说过砌砖的故事，城市里有一个工地，工地上工人在干活，有一天工头跑到工地上看工人干活，看到两个工人都在砌砖，一个人砌的又快又好，另一个人砌的又慢又差，他问砌的慢的人说你知道在干什么吗？他说在砌砖，然后工头又问第二个人，你知道你在干什么吗？这个人说我在建这个城市最美的教堂。能力也很重要，但能力是可栽培的。

　　一个人如果只有责任但是没有责任心，他很难成为优才，他仅仅是做事而已，做事和做事业是不一样的，从这个意义上讲心态包含责任心，责任心体现出来的就是做这个事情是要我干，还是我要干.

　　有的人是自驱型，内驱力很大，无论环境多么的恶劣，但是他依然能够出淤泥而不染，依然能够在芸芸众生中往前走；还有一种人是他驱型的，他的驱动力来自于他人，比如同事、老板等等，这时候很大程度上依赖于环境，如果他身处良好环境里，他也可以表现得很好，他的心态也可以表现得很好，对我们来说，我们不能假定每个人都是自驱的，企业一定要创造良好的环境形成能够激励所有人的氛围，这就是优才管理的作用。

　　《管理@人》：自驱型的人是非常少的，更多人是他驱型的，看来企业进行优才管理还是很有必要的，那么，企业进行优才管理的时候，需要具备哪些条件？

　　郭崇华：对企业来讲，我一直认为优才管理是绩效管理的延伸。优才管理，要具备几个条件：第一个条件是企业成长的周期，如果这个企业规模很小，比如总共只有100名员工，我通常持比较谨慎的态度，我认为对于规模不大的企业来讲，最重要的是绩效管理，建立一套相对公平有效的绩效管理体系，这就是现阶段的优才管理。

　　当企业成长到一定阶段，企业规模大了，出现了更多组织的金字塔，需要前瞻性预测企业3-5年的战略，需要有3-5年的能力匹配，而这个能力何来，这就涉及到3-5年组织架构会是怎样的，组织架构会产生哪些新的岗位，新的岗位现在还没有出现，但是3-5年会出现，因此就产生对后继人才的需要，后继人才何来呢？一种是等三年、五年过去以后从外面引进，一种就是从企业内部选拔一批潜在的高潜质的员工和经理为未来的岗位进行特殊的栽培，当企业要关注到长远发展计划的时候优才管理就顺应而生，这就是一个企业判断自己是否需要优才管理的第一个重要指标。

　　其次，你有需要，但是未必具备能力，我自己在优才管理这门课里总结三条，更准确的说是四条：第一是一把手的观念，我总结成三个A：attention、act、award；第二你的体制是否健全；第三HR本身具备不具备能力；第四方法和流程。一把手三个A，attention 是指HR能不能成功的引发或者一把手主动关注这个事情；act，有了关注以后，有没有把这个事放到议事日程；award，放到日程里边去讨论完以后有没有决策，这是第一个前提；第二个前提就是你的基本管理体制是否健全。

　　比如：如果你这个企业绩效管理体制一塌糊涂，评出来以后大家对谁的绩效好谁的绩效差没有共识，大家觉得考核标准不统一，大家觉得不公平，在这种情况下搞优才管理大家就会置疑你的标准，也会置疑你选出来的人，这样就很难达成优才的共识。第三就是HR的能力，在优才管理里有HR必须发挥角色的很多方面，不能够完全依赖外部的咨询公司扮演，比如：怎么影响高层，怎么帮助高层形成三个A，HR要具备很强的发问能力，具有很强的战略解读能力，具有很强的与高层有效沟通的能力，因此，我认为这些都是属于我们启动优才管理的必备条件。

　　优才管理在一个公司能够成功开展的指导方针可以总结成“一个中心两个基本点”，“一个中心”是优才管理要以经理负责制为中心；“两个基本点”一个是以HR提供的集中培训手段为基本点，一个是以部门经理开展的个性培养和挽留为第二个基本点。指导方针确定以后，HR的角色总结起来就是三点：第一是影响决策，集中操盘，第三是协助部门。

　　在影响决策方面，意味着HR要建立可信度。集中操盘，意味着HR要很清晰地知道，哪些事情是你要做的，哪些事情是部门要做的，不能把HR该做的事情全部推给业务部门，比如关于优才的识别，比如关于优才的计划等等都是属于HR发挥角色的地方。第三属于协助部门，个性化栽培里一定离不开优才直接主管的角色，直接主管要成为有效的教练，并且除了教练以外，有时候HR还要帮优才物色一些其他高管做他的导师，这时候HR就扮演牵线搭桥辅导直接主管的责任。从这个意义上讲，优才管理的实施对HR来讲既是一个良好的机遇也是一个挑战，但是我相信机遇要远远大于挑战。

　　《管理@人》：有人说，能干并且忠诚的员工这个世界上尚未出现，企业留住优才有哪些方式？您认为哪一种是最有效的？

　　郭崇华：我没那么悲观，事实上，在我所经历的企业，应该说我所看到的很多同事都是既能干且忠诚的。要得到所谓既能干又忠诚的员工，八分在企业，两分在员工。决定一个员工去留的最重要因素首先是直接上司的素质和同事的素质，其次再加上他能得到的培训机会和职业发展机会，还有一个很重要因素就是他在这个企业里能否得到应有的尊重，因此，企业要留住优才，首先是不断提升干部队伍的职业化水平，其中包括有效沟通的技巧；其次是经理注重在分配工作中为员工提供学习成长的机会；第三是经理和企业注重给员工介绍并且支持员工寻找各种职业发展机会；最后要让优才感觉在企业和工作环节中受到尊重，这就是挽留员工最重要的几条，也是我们所说的平时要烧香。

　　我们把优才流失称为职业事变，HR需要有敏感度，比如公司发生重组或者公司发生大规模裁员，或者公司发生大规模并购会影响他本人的情况，甚至家里发生一些变故，或者他熟悉的老板离开了，我们把这些称之为职业事变管理。

　　如果是临时抱佛脚的策略，有一个咨询公司做一个调查，最有效的是告诉他马上给他提级；第二是平时他见不着的高层与他谈话，高层有很多资源，能满足直接主管满足不了的要求；第三在薪酬方面有一个特殊的挽留奖金，让他觉得无法拒绝。但是我要说明的临时抱佛脚都有后遗症，就像你吃猛药，能够马上好转，代价是会有后遗症，一个企业不能老用临时抱佛脚的方式，平时必须要烧香，要通过打造职业经理人队伍来留住优才。

　　企业干部队伍还没有有效地扮演起人才教练这个角色的前提下，我认为企业可以对核心人才进行优才满意度调查，优才满意度应该包含六个方面：第一他们对直接主管的满意度；第二他们对高层管理团队的满意度；第三他们对日常工作的满意度；第四他们对薪酬福利的满意度；第六他们对学习与发展的满意度；第六对组织的满意度，对这个群体进行有记名的员工满意度调查，调查时候请注意沟通非常重要，企业里有两种员工满意度调查，一种是全员的，是匿名的，一种是局部的，主要针对优才，我们要事先跟他们进行良好的沟通，一定由HR操盘做这个事情，HR代表中立，让他们深入了解做这件事情就是了解他们对企业的真实感受，以便企业能够采取有效的措施帮助他们在公司发展得更好，所以沟通环节非常重要。留住优才的形式可以多种多样，但是我认为核心还是要了解他们的所思所想。