文/陈林强

　　经验往往是最好的老师。但在企业生活中，经验即使成为了好老师，充其量也只是一个私人教练而已。组织中的成员总是集体行动，却单独学习，因此导致“90%的知识都在大家的脑子里”。很多高度个性且难于显性化的知识，很难转化成员工共有的或企业永久性的知识。当员工流失时，他们所携带着的隐性知识也随之流失。

　　所有公司都要面对这样的困扰，中国移动通信集团广东有限公司也不例外。尤其在集团客户部，随着集团客户部新业务的不断发展，新产品与解决方案在不断丰富的过程中也显得庞杂，销售人员总是无法掌握最新的产品信息，最佳的销售方式也无法在更短的时间内总结出来，新进职员永远是在不断“试错”中才能成长，老员工也无法将多年的经验完整地传递，师父带徒弟的方式虽然有效但又略显效率低下。

　　如何为集团客户提供更专业的服务，成为中国移动广东公司加速发展集团客户业务需要解决的重大问题。而提供专业服务意味着必须沉淀最佳的业务推广方法，不断完善集团客户线条内的知识经验分享，对于总经理徐刚而言，寻找一条可行之路成了当务之急。

　　梳理相关知识

　　作为集团客户部，服务的对象以集团性客户为主，服务的过程中主要存在跟进阶段固定，跟进周期相对较长，不稳定因素较多等特点，适合采用项目管理的方式进行集团客户的管理，而每次集团客户跟进过程中的各类文档及解决方案又是与集团客户部核心竞争力相关的知识。集团客户线条内的知识的沉淀与共享，建立起了以“四库全书”为代表的知识体系，“四库”包括客户需求库、信息化专家库、解决方案库、合作伙伴库。同时建立岗位类、产品类、业务流程的知识地图体系，将各个领域的相关知识点进行归集，从而保证获取到最新的知识点和最佳实践经验。

　　集团客户销售项目是一个涉及进度、质量、人员、风险、解决方案文档等多方面的工作，客户经理、行业经理、产品经理多方信息需有效沟通和管理。经过调查，传统单一的项目管理模式暴露出以下问题：

　　在沟通方面，由于涉及客户经理、行业经理众多，传统的方法如会议、发文等方式，信息传递的效率较低，导致较多问题的起因是沟通不利。在数据方面，客户销售项目、行业拓展项目的信息基本上都是以EXCEL或WORD文档的方式手工整理形成，实用性、直观性、实时性、准确性受到制约；而且对同一信息可能存在多次重复输入与统计，信息的利用率低，知识利用深度不够问题。在知识文档方面，解决方案、资费文档、产品文档等来源不同，平均每个知识员工每周需花费8小时在不增值的文档处理任务上。

　　而且，如果仅仅是引入一套系统然后靠激励制度来引导大家做“分享”，业务管理和知识管理终究变成“两张皮”，员工在做完日常工作的同时，不得不需要应付再找些文章录入“知识管理”系统，这种游离于日常业务之外的“知识管理”，最终只会让办公室的文员或文档管理处的职员成了知识管理的“最大贡献者”，“知识管理”系统也成了“文档管理系统”，而这些文档往往是跟实际的业务运作没有必然联系，于是，知识依然是员工的个人财产。

　　这种知识管理系统的建设思路最大的问题，就在于把知识剥离于实际业务体系之外，要让员工愿意用，并且想用。一方面是知识管理系统首先是业务系统，日常的工作必须要靠它完成；一方面是知识管理系统里有不断积累的受控资源，可以让员工不断从中吸取营养，把知识管理系统首先当成一套业务管理系统来建设，那么同时沉淀下来的知识，便是与员工自己业务息息相关的知识，也是真正关乎企业核心竞争力的知识，至于系统建成以后是否还叫“知识管理”，已经不再重要，重要的是它帮企业解决了多少实际问题。

　　因此中国移动广东公司所要寻找的“知识管理”，是以问题为导向，能有助于核心竞争力持续增长的咨询和系统方案。于是中国移动广东公司与上海源天软件有限公司共同建设了集团客户协同运营知识管理平台(corporate customer dept. co-operation knowledge management system，简称CCOS)，通过集团客户项目管理、虚拟团队管理、知识地图等方式实现业务管理与知识管理的一体化解决方案。

　　CCOS项目管理的优点在于对一项具体的工作可以从目标、进度、质量上进行有效的控制，而集团客户的销售项目同样可以作为一个项目来管理，这样不仅可以整体了解销售的推进情况及一个具体销售项目的开展过程，还可以促进客户经理与行业经理协同工作，沉淀客户销售过程的文档与经验。同时，也可以用有限的资源管理更多的项目，降低业务或流程变更对办公的影响，实现项目流程的电子化及自定制，通过工作任务自动分配促进各项目角色的协同工作，实现知识管理及项目管理最佳实践的积累和共享。

　　虚拟团队管理

　　虚拟团队管理是集团客户线条走向专业化的一种尝试，随着集团客户业务的发展，行业客户对专业性的要求越来越高，以“9通(9个行业应用方案)”新业务推进要求发展各行业的专业化队伍。

　　集团客户面对的是广东省的集团企业或单位，其中一个显著的特点便是经常会涉及到客户应用推广时的跨市或者跨区域协调问题，这时候就必须要协调省市公司的集团客户部来共同提供相应的解决方案及涉及到的售后服务。

　　大企业的麻烦来源往往就是因为企业太大了。中国移动广东公司下辖21个市级单位，一旦要跨市协作，问题和麻烦就接踵而至。由于省市公司地域上的分散性，组织的松散性导致很多信息传递产生偏差或者信息在传递过程中遗漏，成员无法保证信息共享的全面性和及时性，直接造成的结果是内部沟通成本增加或者无法对客户提供统一高效的服务。

　　地域距离的局限让他们无法三天两头开会，即使是电子邮件和传真也稍显麻烦和滞后，相关人员经常无法确认在手的资料是最新的版本，这就使得对外沟通时无法统一口径。

　　而虚拟团队就是将这些同事连接起来的新模式。此外，虚拟团队涉及到的多项目协调有效管理也是此次的重点建设内容之一。

　　通过系统工具帮助团队成员进行更加高效的协作交流，虚拟团队的支撑内容包括了基本信息、知识库、团队协作、专家问答、报表统计、团队维护等。“基本信息”主要描述团队的目标及基本职责，建立与本团队相关的项目，储存与本团队相关的文档；“知识库”是建立本虚拟团队的“动静结合的知识地图”；团队成员可以通过“专家问答”就相关项目涉及的专业问题向专家进行咨询；省市公司行业经理经常进行的资料收集总结工作，以前通过邮件方式传递、收集和整理的工作量较大。现在通过“团队协作”可以发布与本团队相关的公告、通知或召集会议，可以实现资料采集任务的短信发送，相关任务负责人进入平台就可以整理和提交资料；在项目进行过程中的人员变更等维护则在“团队维护”中进行。

　　绘制知识地图

　　在日常业务工作中，客户经理在不同的商务阶段需要向有意向的客户提供各种解决方案时，需要行业经理协助提供行业解决方案，产品经理协助提供不同的产品组合、宣传单张、最新的资费信息等。一方面，提供的方案文档的格式无法统一；另一方面，由于几乎每次都要找不同的人协调，客户经理总是把更多的时间耗费在内部沟通而不是客户上面。

　　如何更好地归纳和总结现有知识，是集团客户部在知识管理建设上面临的大问题。由于知识来源众多，涉及范围广，产品解决方案知识、行业需求、合作伙伴、信息化专家等都是集团客户线条的重点知识内容。

　　知识分类体系的建立梳理了业务经理日常所需的各类文档，但如何让行业经理以客户的行业移动信息化应用为导向，在跟进客户时能快速找到所需的参考解决方案？集团客户部创造性地提出了以行业经理应用为核心的“动静结合的知识地图”分类管理体系。

　　事实上，知识地图的主要制作及更新者是集团客户部的员工。以往，客户经理每天在跟进客户的过程中会产生很多文件，包括邮件、方案、报价等各式各样的文档，无法由公司层面统一进行有效管理，而沉淀下来的知识和经验更多的是个人所有。但在建立了知识管理平台之后，相关的业务知识可以通过知识地图呈现，经验和知识也在企业层面得到有效共享。

　　“静态知识地图”放置行业经理在销售各阶段所需的行业解决方案模板，这类相对静态的文档，一般隔一段时间(如成功客户项目建议书)或有变动时(如资费方案)才进行更新；而“动态知识地图”则实时收集与行业经理相关的点击率最高或最新发布的各种文档(如行业最新动态等)，让知识找人，行业经理进入系统后，接触到的文档都是与本行业相关的文档，以此来确保能获取到最新的知识点和最佳实践经验。

　　中国移 动广东公司还充分让信息源共享及管理工具延伸。随着信息化服务工作的深入，销售团队对随时、随地、随身的信息服务及全方位的信息管理需求日益强烈，因此集团业务拓展中引入了销售团队管理移动终端系统。它以集团客户协调运营管理系统为后台，通过安装在手机终端的软件，实现与后台系统信息共享、互通、输入等。每日均可及时提醒销售人员随时了解、记录客户机会，及时查阅、录入客户信息；销售人员随时随地管理工作日程并了解产品信息。

　　这一知识管理平台让广东移动实现了“流程管道，知识活水”，构建起了可积累的管理体系。