高绩效文化取决于组织高层的重视——不仅在经济效益好的时候要重视，而且还要确保高绩效的发展势头。埃森哲的研究指出了领导层怎样做才能拥有绩效解析的五种关键思维。

　　正如要说服一个人改变政治立场很难一样，让人改变原有的想法几乎是一项不可能完成的任务。成功的领导人之所以成功，就在于他们能改变人们的思维方式。对于高层主管来说，这一挑战尤为严峻：他们必须使数千人对企业经营目标有一致的想法，并让每个人为实现这一目标而共同努力。

　　换句话说，成功的领导人必须让每个人持有同样的特定思维。在为期两年的调查过程中，我们指出，五种思维对于改善企业绩效最为重要。它们共同营造一种高绩效文化，或者，用我们的术语来说，绩效解析。

　　绩效解析分为三个部分：思维、实践和成果。思维统一了，就会使业务实践相应地带来优秀的业务成果 (见42页图表)。不过，仅靠绩效解析本身，即使最优秀机构的绩效解析也不能发挥作用，反而会受制于惯性。只有当绩效解析以领导力的形式发挥出来，它才能成为高绩效的一种有效推动力。此时，高层领导的持续努力会带来文化动力，这对取得经营成功至关重要。领导人也许还需要定期校正和调整绩效解析，应对新的战略需要或竞争条件的变化。

　　另外，创造或改变思维说起来容易做起来难。从何入手呢? 怎样描述使命? 如何自上而下地进行更多的沟通? 怎样确定战略? 如果灵活运用，这些战术当然能对企业有所帮助。但我们发现，要实现高绩效，五种思维最关键，而且每一种思维都对应一种领导层行为。

　　思维1：在构建市场和有序执行之间保持适当平衡

　　领导层行为：避免错误的“权衡取舍”并同时关注现在与未来。

　　公司有时会陷入“非此即彼”的传统思维中：我们要么靠现有人员和资产来管理当前和优化回报；要么就为未来投资，期望下一代产品或服务能重振旗鼓。

　　不过，在日益复杂的环境中，只偏重一点是致命的。对任何一个组织来说，重视长期规划而忽视短期利益诚然不是好主意，而且在人们日益严格要求正确执行的今天，这样做无异于自取灭亡。反之，只关注优秀运营的 “从众战略也只能使企业更“有效率”地走向破产。

　　高绩效企业的领导人“二者兼顾”，并有许多能兼顾这两个方面的人才辅佐，从而成功地避免“非此即彼”的陷阱。在强调从今天的运营中获取非凡回报的同时(投资者的要求)，他们也对那些能改变未来游戏规则的创新大胆投资。在这一过程中，他们使新的思维方式深入人心：一方面创建充满机遇的未来市场空间，另一方面致力于在现阶段正确执行战略目标。

　　看看哈拉斯娱乐公司的高层领导团队是如何抓住业内的新机遇，同时追求优秀运营的。

　　1999年至2005年，该公司由17家赌场、36,000名员工发展到约40家赌场、85,000名员工的规模。2005年斥资93亿美元收购凯撒娱乐公司后，哈拉斯公司又开始紧锣密鼓准备首次收购一家欧洲赌场，并着手在新加坡和澳门建造超豪华度假村。在这一迅速发展时期，如何保持并不断改进公司独特的高绩效文化，这曾经是首席执行官加里•拉夫曼面临的最大挑战之一。正如他所说，“要将‘秘制酱料’带到更多地方，而不是改变菜谱” ，这对于公司长期的成功至关重要。

　　同时，拉夫曼指出，对战略正确的执行是他最关心的事。哈拉斯公司期望员工对经营情况进行严谨的分析，根据增值能力对计划和决策进行调整。在哈拉斯，没有什么是可以碰运气的(尽管它本身就是一家博彩公司)，新来的员工往往会对此深感惊讶。

　　哈拉斯公司首席信息官提姆•斯坦利解释道：“首要的是制定计划，制定每周计划甚至每日计划。我们很看重规划和分析——不只是你如何花钱，而是你将如何运营。在哈拉斯，我们要的是可预见性。”

　　但是既强调现在又强调未来是否会让哈拉斯的员工感到混乱? 不会，因为高层领导人强调“秘制酱料”中的一种关键成分使二者统一： “服务-利润链”。20世纪90年代初，在加入哈拉斯公司之前，拉夫曼和哈佛商学院其他四名教授共同提出了这一概念，说明了哈拉斯如何赚钱、员工如何为盈利过程做出贡献。在服务-利润链这个概念中，员工行为对客户满意度有着最大、最直接的影响；客户满意度相应地又会决定收入增长，并最终影响利润率。

　　哈拉斯的领导人深知这一点，并且不断地向公司中的每个人传达这一信息。通过确保所有员工对企业的价值逻辑达成共识，他们为每一次的客户服务、业务交谈以及战略行动都提供了检验标准。这使该公司避免了在一直被人们认为相互对立的“极力追求新市场“和“稳健执行”这两者之间进行艰难抉择。立志追求高绩效的企业领导人应该学习哈拉斯公司的经验，不要理会那些“非此即彼”论的女妖的歌声(Siren Song, Siren 是古希神半人半鸟的女海妖，以歌声吸引水手并使船只遇难。所以后来Siren Song 用以指那些致命的诱惑；或者有诱惑力但不能听信的理论、事物)。

　　(关于哈拉斯娱乐公司的更多信息，见“探索高绩效企业的思维”，《展望》，2005年第三期。)

　　思维2：花精力去发现人才并实现人才倍增

　　领导层行为：在招聘和培养人才方面投入大量时间。

　　低绩效组织的管理人员总是抱怨说他们没有时间管 “人”。然而在知识经济时代，只有企业高层在获得、培养、评估和保留人才等方面下功夫，企业才能实现高绩效。他们不能简单地把责任推卸给人力资源部门；相反，他们必须在发现人才和培养人才的工作中身体力行。

　　方式之一是成为“人才侦察员”。企业高层可以在组织内、外挖掘最佳人员，用语言和行动清楚地表示，他们对发现、培养和保留人才非常关注。这样，其下属才会对团队成员因材施教、人尽其才，并想方设法使人才价值倍增。

　　发现人才对于宝马公司而言尤为重要，因为这家公司的活力源泉在于不断创新。实际上，这家汽车制造厂商对那些虽然目前暂时没有、但将来可能需要的专业做定期规划。正如总裁诺伯特•雷瑟夫所说：“目前，我们就需要尽可能精确地了解什么是明天的必需技能。为成功开发、生产和推广一款新车，我们必须塑造和掌握创新之道。” 用总裁的座右铭来说，宝马的人才招聘和培养方式是 “用最好的人才生产最好的产品”，这也反映了宝马公司坚定的人才倍增思维。

　　在UPS，创新同样也很重要，但不出错也很关键，因为该公司的声誉与每天无一差错地运送近1500万个包裹的能力直接相关。为此，UPS的一个关键举措是雇用大量没有经验的学生。通过录用一名19岁的大学生从事兼职工作或在假期帮忙，UPS的管理者可以发现大量潜在的长期员工。实际上，78%的公司副总裁在UPS的职业生涯都开始于非管理职位。这 一“人才供应机制” 的招聘战略，以及公司的“内部晋升”计划，使新员工有可能在公司有较大的发展空间。人力资源副总裁约翰•桑德斯这样描述道：“我们告诉人力资源代表 ，你们今天可能正在雇用一位首席执行官。我们不知道他是谁，但是，在某个地方，我们可能正在雇用这样一个人。因此，一定要好好对待他们。”(见“UPS价值观推动的文化”《展望》，2006年第三期)。

　　还有一个方法可使领导层具备人才倍增思维，那就是将有潜力的人安排在关键岗位上，或者在其准备好担当重任之前就让其负责重要的项目。他们知道，真正的人才需要有一定的发挥空间，要承担有挑战性的任务，这远远好于将他们长期安排在不能充分调动其全部潜力的岗位。向员工说明安排岗位的标准也很重要，因为这能充分展示领导层的远见。

　　万豪国际则为其员工创造机会积累经验。迈克•詹尼尼市场营销硕士毕业后加入万豪公司的企业总部，他说，他当时“一心希望运营酒店，因此万豪为我提供了轮岗机会，在七年时间内，我有机会在四个州的四个酒店工作。” 詹尼尼说，当他被委以重任重新回到总部时,他将自己的运营经验付诸实践，迅速而成功地推进公司的品牌细分计划。如今，詹尼尼已是万豪国际的品牌管理副总裁了 (见“为何万豪的股东能高枕无忧”，《展望》，2006年第二期)。

　　摩托罗拉公司也很重视人才的跨部门培养。例如，几年前，该公司雇用罗恩•加里克斯担任总工程师，负责产品线管理。2002年，当加里克斯完成一项重要的高层培训计划后，他表现出对管理工作的强烈兴趣。于是公司便任命他为高级副总裁兼欧洲、中东及非洲区总经理。公司主席和首席执行官都亲自参与了此项决策，并对加里克斯担此重任充满信心。

　　但转行对加里克斯本人并不是件容易的事，他在许多方面都需要付出加倍的努力。不过，最后他在这一岗位上取得了成功，在2002年至2004年间他成功地使公司销售额、客户满意度和市场份额均大幅提升。他现在已是摩托罗拉移动终端事业部的总裁，常驻美国伊利诺斯州利柏蒂维尔的摩托罗拉总部。

　　这些故事充分说明了要将组织变为人才倍增器所需的创造力、管理努力及时间投入。

　　思维3：用选择性记分卡来衡量企业绩效

　　领导层行为：用简单、易记的方式衡量成功，在组织内每个场合都宣传这些成功故事。

　　当今的主管很容易被技术带来的海量数据所淹没。对数据过量的一种反应是全部排斥，但这只会使问题走向另一个极端。

　　更好的做法是使公司的经营模式尽可能简单透明(这也是高绩效三大基石之一的“独特能力”的核心原则)，并且明确说明需要用何种衡量标准来判断模式是否成功。接下来要做的就是不断强调这一模式及衡量标准，使组织上上下下都接受这一选择性记分卡思维。

　　让我们回想一下，在哈拉斯公司，加里•拉夫曼对每个问题、每项战略计划及每次客户服务都依据服务-利润链来考虑；同样，亚马逊公司的(Amazon.com)首席执行官杰夫•贝佐斯采用了一种简单的图示法来表现一种系统模式——用一些箭头将推动收入的关键指标连接起来——无论员工何时提出何种问题，如公司为何决定在其网站上增加一个特写，或者为何提供了一种新的运输方法等，他都利用每个机会与员工分享这一模式。亚马逊的模式，像拉夫曼的方法一样，为所有业务提供了有力的检验标准。

　　在百思买，企业高层用来衡量跟踪企业绩效的一个关键指标是员工敬业度。调研表明，员工敬业度得分表示员工对工作和公司的投入程度。百思买拥有近1，000家商店，公司可以利用这些得分来分析当地管理层的变更与商店财务绩效之间的关联。

　　在一项内部调研中，分析人员发现，在员工敬业度得分最高的商店，91%的员工认同“我知道公司对我工作的期望”这一说法；而在敬业度得分最低的商店，只有27%的人认同这一说法。而且，按损益(P&L)预算差异衡量，得分最高的商店名列百思买商店的前10%，得分最低的商店名列后10%。因此，该公司领导层要求每一个分店经理都清楚地了解这些数字对百思买持续实现高绩效所具有的重要意义。

　　总部设在巴尔的摩的联合能源集团认为，他们最宝贵的资产是一种无形资产：公司的专业技能及对能源企业价值链的把握。衡量这些无形资产如何转化为业绩是公司选择性记分卡的首要事项。

　　为使企业管理引入更多量化指标，同时加强无形资产的开发，联合能源公司董事长、总裁兼首席执行官马育•夏塔雇用了好几名博士(包括能源公司通常没有的数学家)，帮助公司在这一复杂行业中取得高绩效。夏塔认识到，有选择地运用数据来衡量和模拟关键业务流程是高绩效的特点之一，并且他寻求在整个企业内推广选择性记分卡思维 (见“联合能源：新星正在升起”，《展望》，2006年第一期)。

　　要想让员工认同公司做法，领导人应将其独特的价值主张(即埃森哲所说的价值公式)演变成高度概括的一段话， 让企业每个人都能认同并遵照执行。

　　思维4：将科学技术视为战略资产

　　领导层行为：投资于能提高企业绩效的技术。

　　企业高层往往会感受到技术变革的压力，不管这种新兴的硬件或软件会对企业绩效带来什么影响。但是为变革而变革的投资注定只能得到低回报。

　　埃森哲的研究表明，高绩效企业相比其竞争对手在信息技术方面的支出更少，但他们的投资始终具有战略意义 (见《展望》特刊：实现突破，2004年5月)。这些公司的领导层还擅长从技术角度进行思考，并将信息技术视为战略资产。

　　加里•拉夫曼的经验再次证明是值得借鉴的。他接管哈拉斯公司后，公司内部有很多人建议更新并大幅推广公司网站。拉夫曼则简单概括说：“我们要考虑的是，怎样做才能让那些最重要的客户知道下周四在某家分店有促销活动?” 他并不是向信息技术部门泼冷水，而是要技术人员将注意力集中到那些与业务拓展紧密相关的事项上。

　　目前许多公司在企业战略与信息技术战略之间寻找契合点。不过，在某些公司，将信息技术视为战略资产这一观念已经深入人心，成为自觉的行动。例如，UPS公司已不再停留在简单的包裹递送业务上，作为其战略及经营模式的核心，信息技术使UPS的产品、信息和资金业务全球同步顺利进行。

　　UPS对信息技术进行了10亿美元的投资，通过实施及后期的检验，UPS密切关注着这笔投资的回报。当UPS决定为其包裹流软件投资6亿美元时，首席信息官大卫•巴恩斯称，这一决策将领导层的战略与目标很好地结合在一起，其目标是实现 “一对一”的客户服务，同时保证可靠语音服务的信息技术架构。”

　　在信息技术方面，企业应考虑可靠性与战略的结合，这是高绩效企业应追求的思维精髓与境界。

　　思维5：强调持续更新

　　领导层行为：确保组织能够就目前的经营方式去粗取精。

　　组织的成功会鼓励员工继续沿用当前的做法和习惯，然而，这些做法和习惯一旦成为惯例、一陈不变，就可能会使组织僵化，从而在策略、创新和适应能力方面败于竞争对手，变得不堪一击。只在口头上强调持续更新对提高竞争优势毫无帮助，相反，企业领导人必须不断培养企业的市场敏感性和良好的判断力。 (见“不断更新：力争上游”，《展望》，2005年第二期)

　　领导人必须时刻留意公司薄弱环节、弱点以及新的市场机遇。他们应先于竞争对手主动创新、发现并开发新市场，从而建立持续竞争力。

　　哈拉斯就已经开始着手在现有基础上尝试推出新的博彩形式，如视频博彩，同时也开始着手研究和试验网络与手机博彩。万豪集团不断探索经验，力图让他们提供的服务对 “享乐型旅游者”和年轻生意人更具吸引力。万豪国际品牌主管詹尼尼称，关键是树立和保护改变现状的意愿：“只要对企业有利，你可以做任何改变。”

　　企业领导人还必须对企业的丰功伟业表现出极强的自豪感。他们应该将企业的历史与未来的风云变幻联系起来，而不是仅仅沉迷于过去的成功不思进取。他们应学会如何去讲故事，让员工产生共识，鼓舞士气，并且坦诚相告可能伴随变革而来的阵痛。

　　2001年底，马育•夏塔成为联合能源公司的首席执行官后，他尽力扭转不利局面。当时行业正受到安然丑闻的冲击，夏塔知道，提醒员工不忘公司的光荣传统和创新精神非常必要。他在联合能源公司总部的每层楼都陈列出对公司有纪念意义的一些纪念品，就像一个真正的博物馆一样。不过，这些博物馆所起到的作用并不只是缅怀过去，它提醒所有人，联合能源从未怯于冒险 (适度的)或进行必要的企业变革(一个典型事例是，早年当白炽灯取代油灯时，公司顺应历史潮流改变了其技术与专能基础)。

　　为不断创新，领导者应努力鞭策员工高效工作，不断改进，并且最终彻底改革他们的工作。

　　比尔•万豪在万豪国际发扬了这种精神，在公司内部，他有一些精辟的评论为人所称道，如 “我不关心我们过去做了什么” 、“成功并不意味着结束”。 所以，当某家旅馆的利润由35%增至39% 时，万豪的员工会脱口而出： “那么怎样才能做到40%呢?” 万豪国际的总裁兼首席运营官比尔•肖骄傲地说：“换作是另外一家公司，人们也许会被这种积极态度吓到，但这就是万豪国际的文化。”

　　UPS也有类似的思维模式，公司创建者吉姆•凯西倡导的“提出建设性意见”的理念深入人心。董事长兼首席执行官迈克•埃斯丘鼓励领导层定期与发明家、幻想家和学者们畅谈将来以及可能改变游戏规则的新理念。他希望能找到一些人，对公司目前的经营模式、企业治理，技术应用及其它各个方面提出挑战。

　　如此这般，企业领导人可以持续更新观念，并使企业成为永续创新的引擎。

　　绩效解析是一个强大的工具，但它需要一个能够适应任何条件的坚实的领导力量。不管是在繁荣的阶段，还是行业动荡、经济低迷的时期，这个领导力量都必须能顺利地发挥作用。要想拥有这样的能力，企业领导者应将目光投向公司悠久的价值观所具有的稳定影响力。UPS的埃斯丘在总结价值观的重要性时说：“展望20年后，我想我们的战略会与今天不同，环境也会变化得更快，但我们的价值观仍然会是一样的。”

　　本文所阐述的这五种思维共同构成绩效解析，并最终支撑起卓越绩效。当企业高层在核心价值观的指引下创建、塑造或调整这五种思维时，他们也就为整个组织确立了通往杰出业绩的行为方式。而踏上这一征途的重要的第一步，就是掌握好能够创建和鼓励这些思维的关键性领导行为。

　　作者简介

　　罗伯特•J•托马斯是位于马萨诸塞州韦尔兹利的埃森哲高绩效企业研究院副院长。托马斯博士还是埃森哲人力绩效服务线合伙人及领导力与转型变革主要负责人。他经常为《展望》杂志撰稿，并且他关于人力资本开发的观点也曾刊登在《哈佛商业评论》、《斯隆管理评论》和《华尔街日报》上。他与华伦•本尼斯合著的《极客与怪杰》是2002年畅销的经济书籍之一。

　　佛瑞德•哈尔伯格是三河咨询公司(Third-River Consulting)主管合伙人。他还曾担任多个国际领导职位，曾在多家财富100强公司就职。他还是《首席学习官》编辑顾问委员会成员，负责该杂志关于战略领域的双月专栏。

　　安娜•杜特拉是埃森哲机构战略咨询部主管合伙人。她在管理咨询领域拥有15年多的经验，曾与多个行业的《财富》1000客户合作。最近，杜特拉女士负责埃森哲对海格伯格咨询集团的收购——专门评估机构文化及其与企业战略协调性的战略咨询公司。杜特拉女士常驻芝加哥。