记者 傅烨珉

　　日前，克莱斯勒(中国)正式宣布，克莱斯勒向Cerberus资本管理有限合伙公司出售克莱斯勒集团80.1%股权的交易已经完成。克莱斯勒有限责任公司(即新克莱斯勒)随之诞生，这是半个多世纪以来出现的美国第一家私有(非上市公司)大型汽车制造商。

　　更令人瞩目的是，克莱斯勒公司董事会同时宣布，任命鲍勃·纳德利(BobNardelli)为公司董事会主席兼CEO。鲍勃·纳德利何许人也？没错，他就是今年1月辞去家得宝(HomeDepot)董事长兼首席执行官职务的那位明星CEO。

　　人事改革

　　纳德利是亚特兰大人，持有西伊利诺大学的商务学士学位，及路易斯维尔大学的工商管理硕士学位。早前，他曾受通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇重用，以激进的管理风格而闻名。

　　回溯2000年12月，纳德利一上任家得宝CEO，立即进行人事改革。不到2年，公司高层经理几乎全被更换。而且，他发现公司中低层管理者频繁更换，乃与人才质量不佳有关。为此，便设立了一个针对店面经理和地区经理的学习论坛，并对他们进行培训，包括制订公司战略和运营计划等。他还制订了实施店面经理助理为期两年的轮换计划、针对高级职员的管理能力培养计划，及一个在全公司范围内实行的学习计划。

　　为顺利地将家得宝庞大的销售业务实现集中化，纳德利聘请了1300名人力资源专家，并将该职位的薪水由原来的按时计算改为固定工资，与助理店面经理薪酬持平，且有资格获得分红和股票期权。因为他认为，一项战略能否成功，关键在于人的执行。他聘请的第一位高级经理就是人力资源执行副总裁丹尼斯·多诺万，这个职位也是他上任后新设立的。后者几乎参加每次董事会，向财务分析师通报公司季度性业务进程，并常与供应商座谈，说明公司最新进程和规划。纳德利认为，在竞争优势方面，人力资源可能是改变游戏胜负态势的最大因素。因而在战略层面上，人力资源经理须占有一席之地。

　　效率改革

　　纳德利上任后不久就意识到，家得宝分散化的人力资源结构既有优点，亦不乏弊端，最突出的就是在雇用时重量不重质，导致许多店面经理不称职。要加速公司发展，就必须对原来那种低效率的模式进行改革。

　　早前，家得宝使用的员工业绩测评表有157种。纳德利叫多诺万将之减少到2种———经理测评表和普通员工测评表。如此标准化操作，使公司更易于选优汰劣。经测评，多诺万发现当时许多店面经理都不胜任工作，于是建议纳德利放慢开设新店的速度，直到公司整体管理能力与之相适应为止。纳德利由此决定在每个店设一名人力资源经理，以加速人才培养。

　　尽管纳德利是个讲究行动的人，但开始时他还是有所保留，因为他明白自己与家得宝创始人的管理风格不一，所以很明智地把许多时间用来倾听交流，找各级经理了解情况。经过2年的韬光养晦，2003年纳德利终于迈出关键一步———在家得宝推行此前让许多员工望而生畏的六西格玛(一种以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的管理哲学)，以此指导全公司的管理行为，促使员工努力将工作做得尽善尽美。

　　浴火重生

　　显然，纳德利的心血没有白费。在他执掌家得宝大权的六年里，这个全球最大的家装连锁巨擘盈利丰厚。其任职期间，公司销售额和店面数量翻了一番，并打入墨西哥和中国市场(家得宝以七亿元人民币的价格，收购中国家居建材超市“家世界”家居的全部经营权)。2000年—2004年，公司每股盈利增长连续四年逾20%，每股红利从16美分升至90美分。

　　尽管今年年初，纳德利因个人收入问题和公司经营战略备受争议，受到股东与员工责难，最终离开了家得宝。但正如克莱斯勒高层所说，纳德利具有致力于绩效的坚定信念、深厚的运营经验和广泛的行业背景。在克莱斯勒的复苏进程中，他将提供非常宝贵的知识。可见，纳德利与克莱斯勒都将“浴火重生”。未来怎样，人们拭目以待。