激情团队缓慢消失

　　“我对绩效管理的感情可以说是相当复杂。”

　　周易(化名)虽然想幽默一下，但随即而来的苦笑瞬间改变了他的表情，作为国内某知名手机生产厂商的研发经理，周易已经在该公司服务了6年，见证了整个研发团队的成长和困惑。

　　周易所在公司是在5年前开始大规模实施绩效考核的，而那一年，也是周易刚刚当上研发经理的时间。

　　当时，作为研发部门的经理，周易全力配合人力资源部门的绩效考核推广工作。在一周内召开了三次部门会议，和研发人员反复商量考核指标，虽然最终也不知道到底哪些指标可以量化，但还是列出了五项考核内容：新产品开发周期、技术评审合格率、项目费用控制、内外部客户满意度、上下班时间。

　　然而，事实并没有朝着周易期望的方向发展。绩效考核第一期的成绩刚出来，基础研发部的张平就找上门来，开口就提换项目的要求，原因很简单，自己这一季度的绩效考核成绩不及格，不但拿不到奖金，连基本工资的系数也要下调。

　　“我做的基础

　　张平的事情还没解决，王淼也来找事了。王淼说外部的客户满意度不高怎么能把责任算到他头上，当初也是高层领导和市场部统一要求他一定要这么设计的，而且再三交代是客户的要求，怎么最终客户不满意了反倒把责任推到他头上了？

　　更让周易头疼的事情还在后面，慢慢地，周易发现研发部门的整体氛围改变了，大多数的成员都捡着简单易出成果的事情干，团队之间原来亲密无间的关系也不见了，取而代之的是相互推卸责任，积极争抢成果。

　　更甚的是，研发人员和周易沟通内容由原来层出不穷的新点子、新思想变成了喋喋不休的询问和察看绩效成绩，这样的问话经常骚扰着周易：经理，我快完成任务了吧？更可怕的是，研发人员为了追求高绩效还经常抄袭别人的技术。

　　周易觉得肯定哪里出现了问题，但他找不到答案。