人岗匹配原则

　　——专访Hay(合益)集团中国区总经理陈玮

　　文/康路

　　成功的企业继任管理中是否有什么秘诀？Hay集团中国区总经理陈玮指出，在企业的继任管理中，最重要的原则之一就是“人岗匹配”。做到这一点，需要企业管理者做到深入地理解岗位需求和人的素质与行为。所有的人才管理，重要的前提不仅仅是供求关系中的求，即岗位需要什么样的人，而且还包括“供”的管理。对人才没有深刻的了解，就做不到人与岗位间的匹配。

　　《商学院》：目前企业继任管理失误的常见原因是什么？企业应该如何解决这些问题？

　　陈玮：企业应该认识到的一点是，没有最完美的人，也没有所谓“要求最高”的岗位。“大马拉小车”和“小马拉大车”的情况，都不是长久之计。在管理中有一个著名的彼得定律，即“每个人都会上升到他不能胜任的工作为止”。管理者总是有从一个超胜任的岗位，晋升到不胜任的岗位，但经过学习、培训和经验积累，可以达到胜任状态。而随着管理者水平的不断提高，再次出现在该岗位上超胜任的现象，然后又晋升到不胜任的岗位……这是一个动态循环的过程。

　　企业在培养管理人才的过程中，不仅仅是指对个人层面的培养，而是要在个人、团队和组织三个层面都有相应的培养制度。

　　《商学院》：请你再详细解释一下三者之间的关系。

　　陈玮：企业对个人的培训方式包括培训、工作任务、岗位轮调等等。

　　而人才培养包括高层管理者的培养和高层管理团队的培养。企业需要集中管理团队，就其有效性、战略实施等问题与最高领导者及高层管理团队进行访谈。然后召开研讨会，讨论目前的管理是否有效，还需要进行哪些改进等。

　　同时团队培养过程中也采用各种测评工具：如情商测评、决策风格测评、领导力测评、氛围测评和价值观测评等等。

　　在研讨会的过程中，要找出出现各种问题的原因，在咨询顾问的引导下，开展“批评与自我批评”。同时要制定行为准则，比如内阁原则，即在会议室内，各高层管理者可以就问题发表不同看法，甚至争论。但是走出会议室，就要保持统一口径。否则高层管理者之间不一致的观点传播出去，就会让员工无所适从，结果导致执行不力。整个过程可以概括为：找到差别-分析原因-制定行为准则-制定行动方案-强化个人行为。

　　在组织方面，企业要系统化地运作人才管理。系统化是指形成继任计划体系。首先要成立一个领导小组，它的任务是确定原则、标准，如企业需要什么样的人才。然后确定用来衡量人才的标准，确定这一体系的标准、系统架构和需要什么样的支持。

　　企业应该要求各级领导都要按照人才管理系统的要求做，并且要结合绩效考核与潜能考核。这是对各级管理者的一个指针。

　　《商学院》：很多企业在人才培养和管理制度方面似乎都很完善，但成效并不十分显著，这可能有哪些方面的原因？

　　陈玮：制度的执行非常重要，尤其是在帮助管理者或管理团队完成提升时，强化新制定的行为准则过程中的

　　行为的改变可能在几分钟之内就实现，也可能需要很长时间强化。有研究表明，在多数情况下，一个新的行为重复21次后就会固化。需要固化的行为改变，需要有Executive Coaching(场外教练)。同理，也需要团队教练。管理者和管理团队与教练建立行动计划，通过场外教练来按计划行动。同时要创建一个环境来采用新的行为。例如一个高层团队要改变集会时打断别人说话的习惯。教练要做的是，在旁观、旁听后，给高层管理者以反馈。同时，帮助管理团队形成新的行为习惯。

　　另外，还有一种方法是建立参照小组，即“referred group”。因为人们都需要外界的支持才能改变一些不易改变的行为习惯。如戒烟需要家人的帮助和鼓励。同样，在管理者培养新的行为方式时，3～4位管理者组成小组，在一起定期将最近发生的变化、感觉等进行分享。对于成年人来说，这种支持系统是很重要的。