绩效管理：员工激励如何最大化

　　本报记者 邢少文 发自广州

　　绩效考核的目标在于激励员工的积极性。但摆在人力资源总监们面前的一个问题是：考核制度最终激励了一小部分人还是激励尽可能多的人？

　　这样的路径设问并不是伪命题，事实上，在多数企业实施绩效管理的过程中，结果与 目标背道而驰的情况比比皆是。

　　在有些企业实施绩效管理的过程中，绩效考核的目的和表现形式往往就是为了年底评先进，管理者意图通过少部分人获评先进来对其他的员工进行“榜样的力量是无穷的”式的激励。

　　事实证明，“评先进”、“树榜样”的激励制度已经落后了。

　　在先进评定之后，这样的情景在员工和中层管理者的圈子中并不少见：“这是黑箱操作，考评过程不公开，考核结果不公平。”

　　而更多的人则显示出无所谓的态度，无所谓者们对待先进的态度是：“恭喜啊，你得请客吃饭啊。”吃完饭之后，一切照旧。

　　不论是部门先进还是企业先进，始终是少数人。对于多数人而言，则抱着看戏的心态。

　　在一个性格多元化的时代，树立一个榜样，制造一个口号，便期望能激动多数人热血沸腾，是多么的难。

　　先进们甚至有可能陷入被孤立的境地。在先进者被佩戴上大红花，头像被张贴在各部门的公告栏上之后，他们发现情况变了，同事们总说：“他不是先进吗？让他去做好了。”

　　显然，这种通过评先进的方式，以奖励少部分人来刺激更多的员工积极向上的方式并非理想状态。

　　在多数人看来，要想激励更多的员工，基础是要建立一套公平、公正的绩效

考核机制。

　　但公平、公正能够确保激励尽可能多的员工吗？对于绩效考核部门而言，如何理解公平、公正？在很长的一段时间里，很多企业除了不断的细化、量化考核指标，似乎并没有太多的办法。

　　北方某家家电企业，为了追求统一、公平的考核制度，在全国不同的销售片区推行统一的绩效管理，但在推行的过程中，不断的有不同片区的业务员反馈考核机制不合理。

　　比如销售员在广州销售一台

冰箱，和在兰州销售一台冰箱，所付出的努力是不一样的。为了保证不同地区业务员的公平，公司不得不深入细化考核指标，最终给每个销售员头上都挂了13个考核指标。

　　然而这样的绩效考核最终导致了负激励，引发了销售人员的强烈不满。原因就是13个考核指标中，只要完成了9个，4个没有完成，一扣罚下来，提成和奖金已经所剩无几。

　　同样是1000元的奖金，但在不同的人看来，激励效果是不一样的。有人觉得，对于自己所付出的劳动，这样的激励显然太少。有人则觉得，这已经算是一笔相当不错的收入。

　　绩效管理显然并非一张考核表格所能诠释，人性化的管理亦从来并非格式化的。保持相对的公平公正，其实就是追求合理与和谐，反映在绩效管理中，合理即指适度的量化指标，而要做到和谐，则需要对员工进行绩效面谈。