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胡八一
病症一：绩效考核跟我没关系
“因本公司发展迅猛，现招聘以下人员：总经理一名、行政助理两名……清洁工若干……本公司福利待遇优厚，晋升阶梯明朗，欢迎有志人士加入。”
这是最常见的一则企业招聘广告。但对于员工来讲，什么叫做“晋升阶梯明朗”？员工知道自己这个月的工资收入，那明年三月份的呢？工资就那么多，没变化。这不叫晋升阶梯明朗，而是前途一片黑暗。
但如果绩效考核和工资晋升挂钩，结果就大不一样。如何才能晋升、涨工资，需要年终绩效考核是两个A；如何才能得A，需要每个月的考核分数平均在80分以上；如何才能得到80分，需要达到考核的若干个指标……中国人讲究含蓄，面对心仪的对象，把爱说得太明白了不好，但对于员工，老板应该让每个员工都知道自己下一步可以到哪里，怎样才能达到这个目标。
另一方面，对于老板来讲，《劳动法》规定企业主许诺给员工的工资待遇一定要兑现，否则就是违法，员工就可以罢工。但员工对于企业又有什么承诺呢？这个时候绩效考核就可以进行约束。员工要达到考核的什么什么指标，否则就怎样怎样。管理者与员工通过绩效考核建立互动的关系。可见，绩效考核是管理工具而并非简单的考核工具。
病症二：“打分”太痛苦
不少企业的绩效考核表上有这样一项，“道德”。这种定性的考核，对打分的人和被打分的人都是非常痛苦的事情。打分的人不知应该打几分，中国人习惯不走极端，打分不会最高也不会最低，就来个4分吧；但被打分的人就不服气了，“我热爱祖国热爱党，凭什么就是4分而不是5分？”
根据胡八一对近200家企业的统计，有57%的绩效考核流于形式是由于无法量化，而考核量化的根本来自于方法与技术。对此，他开出了自己的“药方”———定量的绩效考核技术“8＋1”模式。“8＋1”模式，即8个考核与一份表格，8个考核内容分别是项目名称、项目界定、计算公式、绩效指标、权重、评分规则、数据来源与考核周期。只有对每个内容都充分进行界定，让量化的数据为主，而定性的评定为辅，才能最大程度减少不公平与随意性。当然，无论如何人性是不能消灭的，主观感受必然影响到“打分”考核，但可以通过量化的方式让这种影响降低到最少。
病症三：考核考核，考完何用？
不少企业都抱怨，绩效考核做不下去，甚至将所有员工的收入都和绩效考核的结果挂钩，但收效仍然不理想。病症的关键在于到底如何处理考核的结果。
企业的绩效考核是否与个人收入、晋升挂钩、考核周期等都是因企业而异的。但胡八一建议企业，考核相关的数据至少应该每个月统计一次。因为，这些数据可以非常直观的反映出部门、员工的问题在哪里，如何进行针对性的解决。就好比高考，今年没考上名牌大学，一看分数就知道是数学考砸了，非常直观，第二年肯定就是猛攻数学。让好钢用在刀刃上，这比无目的的培训更加经济有效。
此外，如果发现通过考核，某些方面有所改进，就应该马上将其形成制度化的规定。前进一步，就马上加上一块垫板，让它不会再下滑。当然，前提是让员工知道考核的重要性，考核的好处，如可以获得更高的收入、晋升到更高的职位、调换到更满意的部门、获得更有针对性的培训机会等等。
病症四：做不如不做
胡八一举例说，某企业的人事部门进行考核，其中一项是招聘及时率。在公司业绩好的月份要招聘10个人，如果只完成9个，那么就是没完成任务。而在业绩不好的月份，只需要招聘1个，只要完成1个指标就是达标。9个还不如1个，是“做多错多”。
这就好比树上有10只鸟，一枪打掉1只鸟，请问树上还剩下几只鸟？估计答案都是“一只也没有了。”但实际上这个问题没办法回答，因为如果它们中有白痴呢？如果这枪是无声的呢？没有前提条件的约束，是无法得出真正的答案的。而绩效考核难以执行的很大原因就是考核内容的设计，如果考虑到各种差异性，区别对待，这些问题都是可以避免的。
(作者系柏明顿人力资源管理咨询有限公司总经理、首席顾问)
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