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- 李超平
对研发人员考核是一个非常系统的考核过程，要慎重制定合理的考核原则与流程。
晚上七点多了，在深圳祥通电子公司人力资源经理林锐的办公室，林锐和技术部经理方良胜正争得面红耳赤，争论的焦点是研发人员是否需要绩效考核。
事情缘于技术部在2005年下半年的绩效考核结果的分歧。“技术部开发的一个产品模块，在最后提交使用后，被证明不符合客户要求而没有上线使用。按常理，部门考核是不合格的，年终奖金的分配受影响肯定是合理的。”林锐对此理直气壮。
但方良胜也有自己的理由，“当时决定开发这个模块是公司高管层共同作出的，为了赶时间，技术部投入了11名研发人员，加班加点做出来的产品，不符合客户要求与研发人员是没有关系的。不能因此得出他们的绩效达不到优秀或良好的依据，扣发年终奖的发放，更会让研发人员心寒而影响他们未来对工作的投入。”
“这只是公司对研发人员的绩效考核碰到的难题之一。”林锐对此非常沮丧，感觉研发人员的绩效如何进行考核、什么样的指标体系是个刺猬似的，让他无处下手。
结果导向的考核困境
成立于1997年的深圳祥通电子公司是开发网络设备的科技公司，120多名员工中，研发人员占了三分之一。2003年初，在林锐的推动下，公司全面执行新的绩效评估体系。
由于研发人员的工作与一般的职能部门、操作性工作岗位相比具有复杂性、创造性，人力资源部设定制定了以结果导向的考核原则，“公司的考虑是，研发人员的创新性对工作时间的弹性、自主性要求较高，公司不考核你的做事方式，只看结果。每月交付一定的目标任务量，你完成就可以了。”林锐回忆说，“在考核方式上，强调以外部评价为主，即客户的评价。评估周期为半年一考。”
到了年终考核时，问题出现了。由于过分强调考核结果，少数个性较强的研发人员在上班时间听音乐，不准时开会，从不加班加点，也不善于经营人际关系，但他们的工作业绩却很显著：主管经理交付的工作任务总是能如期按质完成，甚至还经常提前完成。问题就在于，其他部门的管理人员、身边的同事都对他们的行为颇有怨言。
“尤其是其他部门经理，对研发人员享有如此宽松的工作环境特权持质疑态度。”林锐说，“既然看重结果，销售、客户支持为何就不能以结果为基础进行考核呢？”
业绩衡量起祸端
在其他部门经理的压力下，公司会议决定改变对研发人员的考核方式，从原来的结果导向转向兼顾行为导向。但这一调整却引起研发人员的强烈反弹。
“我们把研发人员的行为能力列入考核内容，占了20%的比重，但即使如此低的比重，仍然引起了一些个性特别强、技术能力较强的研发人员的不满。”林锐对此仍然耿耿于怀，“一名核心员工就以不能忍受如此不人性化的管理制度为由离职而去。”
在人力资源部的努力下，通过几次沟通面谈，研发人员逐渐接受了公司的制度要求，上班听音乐、聊天、玩游戏、迟到现象有了一定的遏止。
半年过后，林锐在做考核时，又面临另一个困境：如何衡量研发人员的工作业绩？“研发人员的工作难度大，但其业绩往往并不能马上看到，有时甚至看不到结果。这种工作特点导致应用传统的考核方法无法有效地衡量工作业绩。” 林锐不是技术出身，这个问题他只能让技术部经理方良胜来完成。
比如说，一个研发人员完成程序开发的速度比较快，但程序的优化程度并不高，而另一个研发人员的工作速度虽然不是很快，但程序应用后，客户使用比较方便。但这种质量的差别优劣短时间内是很难体现出来的，如何评定这种绩效就成了HR的一大难题。
“在一次考核中，一位工作速度快但质量并不佳的研发人员得了优秀，而另一位虽然效率不高但质量上乘的研发人员只得了一个合格。他认为考核非常不公平，愤而辞职，在离职的时候告诉我：他经常要修改那位研发人员的程序！”林锐显得有点痛心。
价值评估再起冲突
2005年底，是年终的绩效考核周期，林锐从回收的考核表格中发现，销售与客户服务部门对技术部年中推出的一个技术模块存在质疑，并提供了外部客户反馈，证实这个模块对客户的帮助作用并不大，在功能上明显落后于竞争对手。
“这里涉及对研发产出的角度问题，只评估产出，还是以价值评估为主？”林锐发现自己再次陷入了一个考核困境。
如果从设定的目标来看，研发团队无疑是突出的，他们比预定时间提早了3个星期完成了开发。问题在于，由于开始研发时间的滞后性，该技术模块在推出时已经明显落后于竞争对手，在促进销售、产品改进、市场占有率等三个方面都效果不佳。从研发效果的角度来说，这是一个失败。但从研发产出来看，研发团队的确是花费了较低的成本。
林锐从价值评估的角度，认为研发团队应对此承担责任。固执的方良胜则认为，公司决定投入研发的时间就有明显的滞后性，这个责任应由公司承担，而不应研发团队承担。
于是，在评估问题上，二人再次陷入了争执。
“研发人员的考核是一个非常系统的考核过程，要慎重制定合理的考核原则与流程。”林锐总结说，“正是由于前期对研发人员的考核原则界定不清，导致了整个考核管理体系的失败。”
考核研发人员绩效的三个步骤
工作分析明确具体。这可通过收集信息，包括评估工作职位、职位描述、所需要的培训等，了解研发人员的角色。然后与主管人员(包括客户)就研发人员的职责进行沟通，并观察员工正在做的工作。准确了解研发人员每天所需承担的职责与工作内容，以及公司对他们的期望值是什么，他们会与哪些部门及员工沟通、他们的最大挑战是什么。
考核标准明确化。根据上述信息，归纳出对研发人员所需的关键技能、能力知识、关键行为及绩效目标的标准。本案例中，HR明显缺乏对研发人员的考核标准，对关键行为及绩效目标模糊不清。在项目开发前期，也缺乏制定明确的业绩标准。考核标准应注意结果考核与行为考核相结合、结果考核为主。本案例中的绩效考核之所以失败，与其忽视行为考核密不可分。在结果导向下，研发人员不注重对企业文化、公司制度的了解，养成了一些不良的行为习惯。
组建专家委员会对关键业绩进行评估。专家委员会由技术骨干、主管技术的高管组成，定期对研发人员的工作结果进行评定。方式是价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主。本案例中，方良胜的抱怨有其合理性，如果考核只评估价值性，则在研发初期就应明确研发人员的职责与义务，而不是在事后追究研发人员的责任。但如果只评估研发的价值，研发产出就得不到保证。
本文作者为中国人民大学公共管理学院人力资源研究所博士
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