|
策划主持：黄秋丽 黄玉敏
协 办：北京联合空间商务俱乐部
嘉 宾：
张九元：北京九元方舟企业管理研究中心首席专家
边云峰：大连珍奥集团股份有限公司执行副总裁
黄 剑：北京赛思卓越企业管理顾问公司总经理
虽然阳历已经过了新年，大部分人还在等待在阴历新年之前公司发的年终奖。而拿完年终奖年后跳槽，已经形成了近年来中国职场最大的跳槽现象。或许跳槽并不因为年终奖，但年终奖的确折射了中国企业在管理上的一些问题。
如何避免“双输”的年终奖
主持人：年终是很多企业公关的重要时机，例如与政府、合作伙伴等的公关活动都选在过年这个时机。与这些热闹的公关活动相对应的，是很多公司都将员工的年终奖作为成本或负担，而很多公司的员工在拿了年终奖之后就跳槽的现象。年后跳槽形成了近年来中国职场最大的跳槽现象。这样实际上是一个“双输”的结局。很可能在企业年初开工最需要他的时候，他却成了你竞争对手的新雇员。
黄剑：员工拿了年终奖就跳槽是个伪命题，真实情况很多人早就想跳槽甚至已联系好了，但因为没拿到年终奖，所以忍着。所以，对企业来说一定要了解员工跳槽的真实原因。
但年终奖本身能折射企业的一些命题。把年终奖金看作企业的成本或负担，关键是观念上没有真正意识到人力资源的价值和作用，在激励的问题上没有系统化思考，在操作上简单化处理的结果。年终奖是为了对做出高绩效的员工进行奖励，工资是对员工日常工作的一种回报体现，两者在使用上定位一定要清楚，不要混在一起。这个问题在激励系统中称为付薪理念问题，是经常会被忽视的，但却是最最核心的问题。
年终奖与通常的奖金相比，还存在一些功能的不同。不但表达了公司对员工在本年度劳动表现的肯定程度，还在一定程度上保障员工积极性。根据赫兹伯格的双因素论，企业调动员工积极性的手段可以分为激励因素和保健因素，年终奖恰好体现了这两方面的作用。激励作用主要表现在，员工在当年的工作能力、工作态度和工作绩效被企业认同的程度转化为一定的货币价值，以此来鼓励员工。保健作用主要表现在，发放年终奖能够稳定员工情绪。由于员工个人的付出与企业该年度利润的多少存在一定相关性，到年底结算的时候能够拿到一些奖金是一种心理安慰，也暗示出企业该年度经营情况较好，来年的前途比较光明。企业发年终奖已经成为一种惯例，这样做能够使员工安心工作，增强对企业的忠诚度。否则员工会认为企业经营不良，从而导致离心力的增大。
主持人：很多老板认为年终奖很多时候是费力不讨好，自己花了钱，而惹得员工一肚子的不高兴。也许你认为给他发了8000元已经超过了你的底限，可是对方却认为你给少了，不公平，最终导致员工一肚子的怨气。很多企业都担心发放年终奖后会出现员工跳槽的现象，你们能否给这些企业提一些建议？
张九元：针对这种情况，企业需要采取的措施有：(1)招聘和员工入职时，不要轻易许诺达不到的要求，也不要模棱两可，让员工误以为你能够满足他提出的要求，更不要有意识地设置骗局。(2)从制度上做好奖励工作。可以把这个年终奖设置成年度奖。年度奖和年终奖的区别在于，年终奖是在年度终结时发完，年度奖并不在年终发完，而是按比例留存一部分在年后发。年终奖是年度快要终结时确定的，而年度奖却是根据年度计划在年初，或者是在上一年度结束前确定的。综合起来看，我建议两点：改年终奖为年度奖，创造出更多有激励作用的“期奖”方式；把企业内功做好，更有魅力吸引老员工留住，吸引新员工进来。
边云峰：对于员工跳槽，企业也有应对方法：如推迟发放时间、对数额较大的人采取只发放一部分，其余部分强制性购买股权等。还有的公司本身的财务年度不是1-12月(如一些美国公司是从10月到9月，英国公司从4月到第二年3月)，则也可以避开跳槽高峰期。但总的来说，人才属于整个劳动力市场，再诱人的利益都不可能百分百起到留人的作用，激励和保留也绝不仅仅与金钱有关。但企业也不能因此而取消年终奖，否则就与对手企业差距太大，可能都吸引不到人、保留不到人。
从年终奖看企业的绩效管理
主持人：大家对于公司年终奖的考核和发放有何建议？
黄剑：年终奖的发放首先要体现3个导向：第一体现公司年度业绩状况。这样做的优点是可以鼓励员工更关心公司的利益，稳定员工队伍，建立起员工与企业的利益共同体。第二体现员工年度工作业绩。通过对员工进行一定程序的年终评估，然后以此为标准发放年终奖，这种规范的考核方式比较容易做到公正公平、赏罚分明，能减少由年终奖分配引发的种种矛盾和问题。第三要与年初业绩和激励计划保持一致，体现企业对于员工的承诺和责任。
其次，年终奖发放要把握好三个步骤。第一回顾年度计划和业绩协议。对于计划和目标的确认是评价的前提。第二评价公司业绩和员工业绩，避免造成工作业绩差的偷着乐，工作卖力业绩好的愤愤不平的现象。第三核算并发放奖金，制定新的业绩和激励计划，做到有条不紊。年终考核也是一个值得关注的问题。年初业绩计划要清楚，年度绩效结果明确，才可能兼顾公平。 只要将以上问题协调好，并且重视日常过程的管理，那么年终奖终究会取得皆大欢喜的效果。
边云峰：企业制定年度激励计划要从年度绩效目标入手，核算出合理的年度激励计划。激励计划是奖优用的，在企业实现目标的同时，员工获得应有的业绩奖金，这样在年终兑现以保证公平。年终奖的发放通常有三种形式。外企普遍采用的13薪或14薪或更多，只要员工在年底仍然在岗，无论他个人的表现如何，无论公司的业绩如何，全员享受，属于“普惠”，表示公司对员工一年来“苦劳”的感谢。第二是根据个人年度绩效评估结果和公司业绩结果，所发放的绩效奖金，这时发放比例和数额的差距就体现出来了。通常情况下发放规则是公开的，如某某级别的相当于多少月的基本工资，但对每个人具体的绩效评估结果各个企业的处理方法不一样，有的对全员公开，有的不。 第三是红包，通常是由老板决定的，没有固定的规则，可能取决于员工与老板的亲疏、取决于老板对员工的印象、取决于资历、取决于重大贡献等。通常不公开，民企比较多见。
主持人：现在有个关键的问题是，中国的企业没有稳定的绩效考核体系。有调查显示，94%的被调查者表示自己所在企业是没有年终奖的发放标准的，很多企业都是最后老板凭自己的感觉随意发放，而把年终奖发放作为企业人力资源规划的企业不到20%，更多的企业则是在要发年终奖的前一个月才想起这档子事。
张九元：年终奖发过后员工跳槽增多，应该跟绩效管理有关，特别是绩效管理中的奖励机制有关。
作为激励手段，年终奖自从进入人力资源管理的范畴，就和普通的奖金一样是企业薪酬体系重要的组成部分，就应该有完善的发放制度。显然，盲目的发放年终奖，实际上没有一套标准的年终奖体系。国外大企业成熟的年终奖发放方式很值得中国企业借鉴，他们有一套很成熟的企业绩效管理体系。例如在飞利浦公司，员工的年终奖是要经过严格评估才能决定的，而评估工作还要由公司总经理、副总经理和财务部、人力资源部等几个核心部门的经理负责的，评估过程是先由员工自评，主管评价，再由部门经理和人力资源部沟通，求同存异得出对员工的评价，最后的评估决定由经理评估委员会做出，这样就能够尽量避免评估中的主观性和片面性，最大限度消除人为因素的影响。
黄剑：从年终奖也能看出中国企业在制度建设上的缺陷。企业在设计绩效管理体系的时候，高层管理人员虽然很重视，但是由于本身对绩效管理体系并不是很了解，所以并不能真正从绩效管理体系的角度来考虑如何实现企业的战略。人力资源部虽然了解绩效管理体系的设计，但是并不一定能站在高层管理者的角度来考虑应该如何设计绩效管理体系；另一方面，业务部门的中层管理人员对一线的业务最为熟悉，但是在设计绩效管理体系时往往被人力资源部门拒之门外。最后导致人力资源部设计出来的绩效管理体系既“不能公司战略发展的需要”，“各个环节配合不好”，又和“业务部门的实际情况”相差甚远。
要改善这一现状，人力资源部在设计绩效管理体系的时候，必须让高层管理者、业务部门的中层管理者，甚至一线员工都参与进来，这样才能保证设计出来的绩效管理体系符合企业的业务发展需要，同时要考虑各个环节之间的配合，以构成一个有机的整体。
编辑/黄秋丽
| 
