进入二十一世纪，更多强调扁平化的组织模式成形，虽然有助于科层组织的打破，但对各类型领导者的需求却不减反增，因为在实务上，环境的变化快速，导致领导者昔日的成功经验不再是万能保证，这意谓着失败的速度比以往快，跌得比以往重，反而易使组织陷入混乱状态。

　　在各个领域，最高领导人素质不足，已是普遍的事实。也因此，需要高素质的领导者，是当今组织最大的需求。也就是，企业怎么面对传承，传承是经营修练的核心课题！特别是规模发展越来越大时，此重要性更加明显。

　　曾撰写过《执行力》、《成长力》的作者瑞姆·夏蓝(RamCharan)指出，“传统的领导人培育计划完全失败，在个别部门循序晋升至资深领导职位，并不能保证他能胜任更高职位，带领组织应付瞬息万变的未来。”

　　“别让发展领导力变成碰运气。”那么，要解决领导者的危机，该用什么方式？

　　夏蓝直指学徒制模式(Apprentice-ship Model)。学徒指的是做中学的人。类似美国房地产大亨川普所制作《谁是接班人》节目的概念，学徒制强调：实务历练、用心回馈、修正、更多的实务回馈；由上司来亲自指导有潜力的接班人才，透过特别设计的艰难挑战来培育这批人才，加速他们成长。人力资源部门则是学徒制的受托管理人。

　　作者相信，在学徒制模式下，所有层级的领导者培育得更快速且更好，当董事会需要挑选下一位执行长时，就能有更好的选择。

　　夏蓝认为，并非人人都是领导者的料。第一步得先从正确辨识领导者开始，辨识领导者的标准必须重新建立。“如果能磨锐我们的观察力，我们就能辨识出他们。”

　　“除非让领导者所承接的每一份新职务都比先前的职务更复杂，否则，他们将不具备领导大公司的素养。领导者必须在他们的资历发展过程中一再接受复杂挑战的洗礼，在反复练习从复杂性中理出头绪的过程中，他们学会如何应付复杂任务。”

　　传承并非只是企业的口号，而是要有马上行动的方案。要培育接班人一定要提供创意或成长途径。有时，职务内容本身发生变化，因而创造了成长机会。领导能力是通过实务和自我修正发展出来的。具有领导潜质的人必须发展这项潜质，若每一份新职务能让他们建立核心能力与取得新能力，及时且正确提供他们回馈意见，他们的成长就会加速。

　　历练的顺序、时机和内容非常重要。而学徒制的前提是，让一个有资质的领导人才激发出潜能。

　　麦克斯·帝普雷是何许人也呢？他是全球最知名的家具设计公司赫曼米勒(HermanMiller)荣誉董事长，继承创办人父业，长期领导这家被选为“全美百大理想职场”的知名企业。赫曼米勒公司不只家具设计得棒(它所出品的工作椅被许多人视为梦幻逸品)，营运绩效也超佳，员工生产力更是超强。这是因为赫曼米勒公司早在上世纪五十年代初期，便采用了类似“史坎隆计划”(ScanlonPlan)的员工奖励制度。简单地说，便是当员工建议一些可以改善生产力的方法，他们就会因为自己的贡献，而得到金钱上的收益。这个模式在赫曼米勒公司内部推行了近半个世纪，至今仍是有效而充满人性的管理方法。

　　如果你曾经坐过赫曼米勒精心生产的工作椅，你就会明白这家企业从上到下，从设计师到工匠，一切都基于人性出发。《领导的艺术》成书于1987年，十几年来已成为领导学的经典之作。谈领导有许多方法和切入的角度，这本书却以一种近乎哲思的从容优雅，言简意赅地点出，关于“领导”所应具备的思维方向。

　　领导是什么？麦克斯·帝普雷说：“领导者的第一要务是充分认清现实。最后一件事是说谢谢。在这中间，领导者必须成为一个仆人。”因此，打心底相信人的潜力，怀抱着清晰的想法，倾听员工的声音，致力于打造出让员工发光发热的最佳工作环境，时时让员工参与决策，将领导权适时下放流动，并谨守正直与优雅的原则，才是一个帝普雷所坚信领导者的典型。

　　嗓子大、鞭子抽得凶不算是领导；出风头、会作秀也不是。而最好的明证，便是赫曼米勒公司优异的成绩及自我管理良好的员工们，因为“杰出的领导，表现在追随者身上”。

　　请读以下这段摘文，并祝福你寻得继续下去的力量：

　　我们大多数人真正最想从工作中得到什么？我们会想要找到最有效、最有生产力、报酬率最高的共事方式。我们会希望工作流程运用了所有合宜而妥当的资源，包括人、物资、财务；作流程与人际关系能够满足个人的需求，如归属感、希望有所贡献、有意义地工作、有机会全心投入、有机会成长，而且，至少能够合理地控制我们自己的命运。最后，我们还希望有人会说：“谢谢你！”