行为动机

　　行为特征表现各异，决定行为的深层动机又有哪些共性特征？借鉴哈佛大学教授戴维·麦克利兰(David Mcclelland)的理论，领导者动机是三种动机的组合，即权力动机、成就动机、亲和动机。中国人天生不缺乏亲和动机，因此，我们着重分析中国企业领导者的成就动机和权力动机。

　　成就动机

　　成就动机强的领导者，关注的是把事情做到最好，通过做事达到个人成功，落脚点在于事情本身和个体角色，企业只是实现个人成就的平台或工具。成就动机强的领导者，一般表现出较强的技术导向及专业倾向，最典型的是苹果公司的斯蒂夫·乔布斯和维珍集团的理查德·布兰森。

　　权力动机

　　此“权力”并非中国传统语言体系中的“权力”， 而是指领导者通过影响和带动一群人来达成更高目标，关注点在组织和目标上，特别重视组织的构成、建设、发展、变革。权力动机强的领导者，不是将企业作为实现个人抱负的载体，而是把企业组织作为承载和创造价值的主体。《基业长青》中研究的企业家大多属于这一类领导者。

　　我们选择的三位标杆人物，其权力动机普遍较强。无论是王石、任正非还是柳传志，都不是所在行业的技术专家，但都拥有无以伦比的个人权威，凝聚了一大批专业技术人才，推动企业做强做大。他们并非没有成就动机，只是很大一部分转化为权力动机；其成就感的满足并非直接来自个人工作的体验，而是间接来自组织发展、人才成长、社会贡献所带来的精神愉悦。“搭班子”“定战略”“带队伍”“入模子”，是柳传志投入精力最多的事。为了“组织”的成长和延续，他不惜“下狠手、开杀戒”；任正非总是自问：红旗到底能打多久？《华为基本法》的出台，西方管理的强力引入，以我为主的国际化策略，无不闪烁着他对组织思考的智慧之光。

　　中国企业30年的历史中，成就动机较强的优秀领导者并不多见。典型如北大方正之王选教授，对技术有着极高天赋和浓厚兴趣，在组织建设方面却乏善可陈。而传奇人物史玉柱创造了一连串商业奇迹，却并没有创建出一家优秀企业，这与他的成就动机过强有密切关系。中关村发展史上有两个著名的公案，即联想的柳倪之争、四通的万王之争，这是两种领导力的典型碰撞，最终都以“权力动机型”占上风而收尾，个中道理耐人寻味。

　　权力动机强的领导者，其成就动机一般也很强，需要在企业外部释放部分能量，否则会对内部组织造成伤害：万科走上轨道之后，王石开始登山、航海、远行，在大自然中追求和实现个人内心的成就；柳传志退出联想转做投资，尽情享受帮助别人带来的个人成就感。

　　权变特征

　　领导力的特质理论和行为理论失于静态，而商业环境处于不断变化之中，如何应时应需而变，是领导力的题中应有之意，于是情境理论应运而生。情境论认为，普遍的特质和行为并不存在，有效的领导力取决于以下三者的共同作用：领导者、追随者和情境，三者必须匹配，领导力才会产生。

　　我们从时间、空间两个维度来分析优秀中国领导者的权变特征。

　　时间维度

　　中国商业环境的改善，对领导者的领导力提出了不同要求。上世纪80年代，计划经济的桎梏刚刚松动，经营者以“个体户”为主，商业资源基本掌握在政府手中，冯仑戏称之为“靠爹”时代，企业领导者的关键能力在于“识大局，靠大树”。柳传志创办联想借助了中科院的背景、技术和人才，也没少得“爹”的好处。

　　90年代，市场经济方兴未艾，但外部环境还很不完善，各种市场要素也并不匹配。什么能做、该怎么做，仍然需要摸索、前行甚至突进，冯仑戏称为“靠胆”时代。此时的领导者应具备胆识，坚定、果敢、坚持。比如任正非充分认识到人才特别是研发人才的重要性，但民营经济不受关注，政府不给毕业生指标，毕业生对外资企业趋之若鹜，对民企没有兴趣，怎么办？他以超前的眼光、超常的手法，打赢了大规模招聘的战役。其中，获取深圳市政府和国家教委的强力支持，承诺超过外资企业的薪酬水平，这些举措至今还令人叹为观止。柳传志率领联想军队，洞悉中国消费者的需求，抓住竞争对手的弱点，发挥自身执行力的优势，迅速抢占中国电脑市场。王石果断地实施股份制改造并成功上市，奠定了阳光文化和职业经理人机制的基础。

　　进入21世纪，国内的市场环境越来越好，经济全球化带来新的机会和挑战。随着网络信息技术的推广，商业资源的整合更加高效，具备一定积累的优秀企业“快速崛起”，成为行业翘楚。这一时期的领导力，更多体现为对战略的清晰定位和坚守。在这一点上，标杆人物的共性很突出。万科在多元化战略甚嚣尘上之时反向操作，不断对业务和区域进行收缩，从集中于房地产收敛为聚焦住宅地产，并近乎顽固地坚持专业化、追求精细化；联想在国内领先之后，坚定走向国际化，最终通过并购实现了里程碑式的目标。与此同时，任正非也领导华为沿着另一条道路，专注而坚定地逼近国际化目标。

　　空间维度

　　不同区域环境的企业领导者，表现出差异化的领导力特征。如“深圳(蛇口)基因”与“中关村基因”。王石和任正非之所以成为另类，与深圳的特殊环境有很大关系。深圳是中国改革开放的排头兵，引领变革创新的风气之先，因而率先形成优秀企业的群体效应。反观中关村，政府资源、信息资源和人才资源的优势非常明显。正因为如此，多数企业虽然打着高科技的旗号，却往往从“贸易”起家，依靠外生资源实现快速增长，及至产生资源依赖而不能自拔。随着环境的变化，意识到问题的领导者如柳传志，不断调整、转型与变革，优秀的联想公司得以浮现，而忙于短期利益的企业早已不见踪影。

　　我们以三位标杆人物为样本，分析了中国企业30年来的领导力特征。还有一些重要问题需要深入思考。例如，如何超越个人来建设团队领导力？“父传子”式的接班人计划，“男一号，女二号”式的团队组合，领袖式的一把手，这些都是“好”的模式吗？柳传志、任正非、王石都是军人出身，这其中蕴含着中国式团队领导力的密码吗？回顾不是为了怀旧，是为了发展。

　　但挂一漏万，仍有许多类型的领导者不在篇幅之内，尤其是互联网行业的新型领导者，如马云、李彦宏、丁磊、马化腾等。虽然，从中国企业30年的历程来看，这些企业由于“年龄”的缘故而不具备典型意义，但他们无疑代表了新一代企业领导者的崛起，其中蕴含的领导力基因一定有较强的启示作用。他们面对的课题是：世界越来越平，沟通越来越通畅，共识越来越多，组织管理越来越趋同；人性越来越解放，价值观越来越多元，人本身越来越个性化。