文/佚 名

　　很多人习惯在接触新项目之前，根据先了解的概况整理资料制定一些计划和方案，甚至还做一些表格、报告的模版。此前我也如此，认为这样能够提前作好一些准备，便于项目展开时马上进入状态。可事实上并非如此，以自己的实际体验来说，我也曾经在几家公司入职前都准备得很充分，临了却一样也没用上。

　　就是刚进这家公司前，也是准备了几个方案，事到如今能用上的一样非常有限。我曾经觉得：这个公司和以前的公司怎么差这么一大截？一般管理中必用的工具到这里都不能用了。现在回头来看，自己是犯了“经验主义”的错误。

　　要知道，最合身的衣服不是在商场里买来的，而是量身订做的。所以，不了解项目的详细情况，怎么能制定出有针对性和适用的方案？不了解公司的发展历史、文化传袭和管理环境，又如何敢把完全不同企业的东西照搬过来？

　　当然，他们之间还是有些共性的，而且共性的东西还是有用的，关键是看怎么用，在什么样的“管理平台”上展开。

　　以我目前所处的公司为例：该公司规模一般，主业散乱，缺乏清晰、可行的发展战略，但胜在负债低，资产质量不错。而人力资源管理、公司的个人发展环境和薪资水平，在行业中都处于中下水平，不具备竞争人才的优势，思维则像绝大多数民企一样滞后，难有改变。我于是重点从改善组织绩效着手，试图在不改变老板思维的框架下，优化各经营单位的赢利水平、生存能力和抗风险意识。

　　我们能够着手的，就是搭建一个基本上能够让人才展示自身实力的“经营管理平台”，以此来实现经营单位的利润最大化，通过利润分配形式上的革新，来吸引更有能力的经营管理人才。

　　具体而言，就是从传统“责、权、利”角度对现在公司的人才激励与约束政策，做一些简单的设计和诠释。这个框架以决策、报酬、授权、目标责任和计划预算为核心链条，自上而下环环相扣，实现人才价值向企业效益的转化。

　　决 策

　　在重大投资、经营决策方面，基本上是老板说了算，身在民企，虽然不能指责这一点，但要坚持：决策过程中不应当忽略可能对决策产生积极或消极影响的因素。这些影响因素包括：赢利模式、人才供求状况、决策形式。

　　所谓赢利模式，即我们通过怎样的方式来赚钱？以一个酒店的投资过程为例：某酒店在十年前以很低的价格购入，自然要改善、提高其赢利水平，通过一定的周期收回投资。然而，受行业竞争激烈的影响，酒店经营者费尽心机改善其经营状况，却仍是一直处于微利状态。但与此同时，由于房地产市场持续升温，酒店资产的市场价格已是购入时的十几倍。

　　对投资人而言，通过购入、升值、高位卖出获得差价，才是酒店资产的“赢利模式”。相比仅关注其经营状况，因而做出不必要的资本投入(大规模装修翻新、增加设备等)，从赢利模式的角度来说，后者无疑是失败的决策。所以，同样是开店，有的投资人希望通过扎实的经营获利，而有的投资人则仅仅将其作为一个融资工具。这两种不同的赢利模式下，经营方法和策略都将会有很大的不同。

　　人才供求状况。人才是决定企业能否实现其战略的重要因素，老板思维一般是：“我决定做什么事情，你给我找什么人”。而竞争展现在我们面前的另一个现实是：一流人才去一流企业，三流人才去三流企业。处于市场竞争序列末端的企业，也同时处于人才竞争的末端。如此这般，企业经营如何能有起色？老板目标如何能够实现？因此，决策时应将人才供给预测作为重要的参考依据，即我们制定的目标，在现实中有人能够实现吗？

　　决策方面。老板的决策主要受两个方面的影响，一个是来自企业外部的相关信息，包括咨询机构、关联利益方(客户、供应商、社区)、亲友等；另一个是内部的决策建议，主要是指现有经营管理团队的高层建议。

　　老板一般比较偏重外部信息，凡是重大投资，公司内部从来扮演的都是执行角色。但是公司高管在所涉行业领域中都积累了比较深厚的经验，一项决策通过非正式的途径流传出来，他们都会发表自己的建议，为什么不能在决策前听一听这些意见和建议？

　　前面例子中的酒店，在这方面也是很好的例子。该酒店原来整体是低价位客房，主要承揽团体订房业务，后来老板听了招待过的几位朋友的建议，将其中一半客房再装修，改造为高档商务套房。装修后，新业务进入漫长的推广期，原有低价房由于规模降低也失去了相当多的客户。于是就出现了这样的结果：装修后的新客房没人住，老客房又住不下，不但营业额下降，还徒增了一笔资产折旧。试想，这一过程中，如果老板在决策前认真听取和研究酒店经营团队的建议，也许就可以避免这一投资决策失误。

　　所以，如果老板能够自己明晰，并让团队明晰项目的赢利模式，根据市场人力资源供求状况量体裁衣式地制定目标，同时在决策形式上兼顾内外部的各方建议，其决策的正确性和客观性将大大提高，而在正确的目标引领下，团队成功、资产增值的可能性当然会越来越大。

　　报 酬

　　良好的报酬兑现方式是人才表现自我的动力：能做事的，报酬自然丰厚；平庸的，微薄的收入可以逼他走。

　　企业的经营是人的经营，非人力资本必须和人力资本结合才能创造资本所有者所期待的价值。忠诚是最好的品质，工作要讲求奉献，人才最好是物美价廉，但资本需要寻找报酬，人才作为资本也一样。当报酬不足以购买人才所能体现的价值时，你如何期望别人忠诚？

　　不知道多少企业还沿用这个公司的方法：引进人才后，确定一个固定的薪资标准，再许以年终有多少奖金，多少分红，之后因为各样原因彼此失望，奖金、分红都成了泡影。

　　改变固定薪酬，根据表现兑现年终奖励，我们有两个选择，一，是将所谓奖金和分红按年兑现，但问题是：以年度为业绩评估周期总是不足或过长，无法体现经营者的真实能力，因此，这样的报酬分配很可能不适用，老板的赖帐不可取，不问好坏地给予更不可取。

　　另一种是把经营单位“项目化”，通过一个项目的运营周期，来衡量其所得报酬的多少。在合理条件下，给经营者充分的时间来运筹、整合和表现。由于是以项目为周期，双方都能够做到事前统一认识，事后也可以按照一致的标准来衡量业绩，使有真本事的经营者能够从容地实现自己的目标，而只能忽悠几板斧的，则会知难而退。

　　可以根据经营业绩预计，为经营者设计出其报酬的实现计划。如果企业处于人才竞争序列的末端，就有提高分配比率的必要，否则只需保持一个合理的市场水平。公司向有能力的经营者传达的唯一信息就是：你能够提升这个经营单位的业绩到何种程度，便能够获得何种水平的报酬。

　　所谓“责、权、利”，本来就是句本末倒置的话：没有“利”，谁愿意为你“卖命”？没人来为你卖命，又何来的“责”与“权”？所以，雇佣、使用人才，都是“利”字为先。都是资本，凭什么非人力资本必须获得报酬，人力资本的报酬你就可以忽略？