规模的诅咒

　　作者：谢扬林

　　不能说海尔的SBU已经成熟，事实上，这个计划用5年时间在海尔推广的管理方式，到运行7年之后还在摸索之中。虽然有些岗位已经能很清晰地作为“小公司”进行核算，但在另一些岗位，投入产出的计算还处于一种悬而未决的状态。

　　从起因来说，SBU缘于将外部市场竞争压力转化到内部竞争上去。那时，张瑞敏“每天最常思考的问题就是如何避免大型企业的弊病”，他希望海尔不要像那些大企业那样直到问题变得不可收拾时，才注意到问题的存在。

　　“我不希望海尔成为铁达尼号，由船长一人独撑大局。”张瑞敏希望每个人都能分担船长的责任，在他的设想中，SBU也许能让市场压力成为海尔的发展驱动力。

　　“沃顿商学院的马歇尔教授说，如果海尔能够做到全员SBU，海尔在全世界将是独一无二的。”这种公关式的美誉说法的另一面是，海尔真能做到全员SBU吗？

　　很少有人知道SBU的真实有效成分，近年来，关于海尔的营运与财务，几乎成为商界最大的神秘之一。

　　从经济学的普遍规律来看，内部成本低于外部交易成本，于是有了组织存在的必要。组织的内部生产初期有一个规模效应，规模越大，成本越低。理论上说，规模效应有一个峰值，过了峰值，成本就不降反升了。

　　从管理学的普遍规律来看，企业大了，难免会产生官僚与滞慢的大企业病，有人提流程再造，有人提层级扁平化，这都是开出的诊方。

　　SBU能让海尔不陷入大企业病吗？这种刻意混淆内部组织与外部交易之间关系的做法，在上有政策下有对策的中国企业中，会遇到怎样意想不到的困难？

　　虽然已经执行7年了，SBU为外界所熟知的程度还远远比不上“日事日毕，日清日高”的海尔OEC。海尔的员工如今一方面还在继续理解着什么叫SBU，另一方面，被提及最多口号，已经变成“人单合一，速决速胜”。

　　23年中，海尔从青岛的一家小企业成长到了中国的大企业，经历了40多次组织结构调整。海尔精神、作风也是在不断的变化，但是，最让大家记忆的符号，还是许多年前海尔的OEC。

　　“人人都是小海尔”，与其说SBU是一种管理工具，不如说SBU是一种企业文化。在这种文化的商业思维中，寄托的是恐龙级企业对创业精神的追求——创新与速度。

　　到目前为止，SBU这种创新与速度的文化还没有完全成为海尔的文化基因，对海尔这家千亿级企业来说，“大企业病”将会继续在很长一段时期内成为海尔可怕的“内部敌人”。谁也无法预测，“内部敌人”与“SBU文化”，谁会成为对方的致命武器。

　　10年前，一名外商问了张瑞敏一个问题，“10年后海尔能否还有当年的活力？”那时，海尔是该外商在中国见到的最有活力的公司，外商当时相告“那些日本公司10年前个个充满活力，但是如今风光不再”。当时，张瑞敏并没有将这个问题当回事，直到两年前，才真正明白这个问题背后的含义。

　　规模的诅咒。