战略性劝导：向组织兜售想法

　　有时明明是一个好的想法，却得不到决策者的支持。这种失败的内部谈判是许多人头痛的事情。但有效地兜售理念，乃有志于成为组织内高效之人必须学习的最重要技能之一，从CEO到中层管理人员，莫不如此。

　　克莱斯勒前董事长李·艾柯卡曾说：“你可以有很好的构想，但如果你不能让别人了解它们，你的构想也将一事无成。”沃顿商学院的教授理查德·谢尔和管理顾问马里奥·穆萨提出了一个解决艾柯卡所指问题的系统性方法。

　　出售想法四步骤

　　谢尔和穆萨介绍了出售想法的一个简单的四步骤。首先，劝说者必须完善其想法，并调查能够让他们接触到决策者的社会网络。例如，一个默默无闻的邮政飞行员查尔斯·林德博格如何使自己成为直飞横跨大西洋第一人的梦想成为现实？他致力于消除人们对这一壮举能否成功的疑虑，并在家乡圣路易斯争取支持者。林德博格从他在当地机场的人脉入手，让他们明白他的计划是行得通的，并通过层层人际关系网络，最终攀上了市里最有影响力的生意人并得到了他们的支持。

　　第二个阶段是克服谢尔和穆萨所称的“五个障碍”——这是能够使想法在付诸实施前触礁的五个最常见的障碍，包括不合时宜的信念、利益冲突、负面人际关系、缺乏可信性以及未能调整自己的沟通模式以适应特定的听众或情况。历史上所有伟大的劝说者都与波诺一样，具有克服这个最后障碍的天分。举例来说，围攻土伦时拿破仑是一名年轻军官，他在这样一个危险地点成立了一个炮兵连，他的上司认为没有士兵肯加入这个连队。但他展示了高明的社会智力，采用发挥想象力的渠道，制作一个大标语摆在大炮旁边，上书：“无畏之人组成的炮兵连。”随后应征加入炮兵连的士兵络绎不绝。

　　第三个阶段是以令人信服的方式提出你的想法。谢尔和穆萨指出，在Google，向上级管理人员兜售想法的员工被赋予一项挑战：将他们的商业理念精练成短小精悍的语句，恰如其分地反映他们所建议内容的本质。这一纪律迫使他们弄清楚其想法针对的到底是什么问题，如何解决这个问题，以及他们的想法为何会优于现状和现有其他选择。

　　最后阶段是争取个人和组织的承诺。“人们在兜售想法过程中犯的一个最常见的错误，”谢尔说，“是认为一旦有人对他们的提议说‘是’，他们的工作就结束了，相反这仅仅是个开始。研究表明，在大多数组织，即使简单的想法也须得到至少8个人签字同意，想法越复杂，需要签字同意的人数就越多。所以当你打动个人后，还必须打动个人所在的组织。”

　　不存在“正确的”劝说风格

　　独特的个性在你如何影响他人的过程中发挥着关键作用，谢尔补充道。他和穆萨提供了两个个性化“诊断”测试，其中的一个是“六种渠道调查”，目的是为了帮助人们了解他们在工作中最经常感到有必要采用的重要影响力渠道，以及若有选择的话，他们更喜欢采用何种影响力渠道，这些渠道包括权威、理性、想象力、人际关系、利益和政治。

　　第二个自我管理的测试——劝说风格评估，旨在帮助人们确定他们在兜售想法过程中表现出的魄力和自然社会智力水平。因为不存在一种“正确的”劝说风格；相反，关键在于你的自我意识，使你知道自己的表现如何，以及其他人对你的感受如何。

　　例如，谢尔和穆萨研究了英特尔公司CEO安迪·格鲁夫在担任公司掌门人期间如何管理劝说过程，以此来说明“驾驶员”风格(一种高度有主见类型的人，对社会环境的重视程度有限)。格罗夫被员工封为“尖叫者”，对不熟悉他的人来说，格鲁夫可能是令人生畏的，但如果人们勇敢地面对他并拿出与他一样的激情，他也会乐意倾听。为了方便沟通，格鲁夫塑造了他所谓的“建设性对抗”文化，让每个人都变得与他一样直言不讳和有主见，其结果是形成了一个高压力的环境，但在其中的每个人都可以畅所欲言。

　　谢尔和穆萨描述了其他四种鲜明的风格，并辅以从商业历史中攫取的例子来加以说明。银行家约翰·皮尔庞特·摩根是指挥官风格的典型(格鲁夫式的人，但具有较为宁静的风范)，约翰·洛克菲勒体现了下棋者风格(一个安静的人，从战略角度关注社会环境)，安德鲁·卡内基的生涯提供了传播者风格(一种群居型的人，借助高水平的社会智力)，而萨姆·沃尔顿属于致力于在其他各方之间达致平衡的风格——倡导者风格。

　　前进途中的三种典型错误

　　谢尔和穆萨经常倾听企业高管课程学员的意见和反馈，他们经常谈到在公司所面临的内部谈判问题。这些交谈赋予了谢尔和穆萨“谈论组织内部劝说，重点放在兜售想法”的灵感，谢尔说：“当你坐在谈判桌旁，脑子里有一个想法，一个提议或一个计划，并且你正在试图获得决策者的支持，我们正是在这样的危机时刻雪中送炭。我们提出了能够帮助你为那一刻做好最佳准备的战略过程，通过这样做，我们能够找出伟大劝说者所共同具备的重要人格特质，并进行诊断调查，帮助人们洞察自己的劝说风格和方法。

　　在问到人们在出售想法过程中最容易犯的三个错误时，谢尔指出，头号错误是“以自我为中心的偏见”，或者叫“着眼于自己而不是你的听众。人们以为，他们试图向其兜售想法的对方与他们是一样的人，他或她有着同样的首要目标和参考框架，并且以为他们谈论的内容对对方很重要，但其他人可能不会理会对你来说什么是重要的……这是一种致命的假设。”

　　第二个错误是认为不存在说服人们接受一个想法的系统性方法。“很多人只是临场发挥，以为他们能够凭借自己的经验和天生的劝说能力来获得成功，”谢尔说。“但事实上，你确实需要一种劝说策略。”

　　第三个最常见的错误是忘记了公司政治，如凯特林在通用汽车时一样。“每当这个新想法可能影响到资源、权力、控制或势力范围的时候，”谢尔说，“政治将是贯彻实施阶段问题的一部分，你需要准备的是一场想法兜售运动，而不仅仅是一篇介绍。”

　　在任何企业——从500强公司到初创公司——工作的人们，都将受惠于他们在劝说之道上技能的提高。正如谢尔指出的那样：“影响企业中的其他人，让他们接受和贯彻你的想法是一场永不会止息的挑战。”