管理科学的大师：伯法

http://www.sina.com.cn 2007年09月17日 08:05 《管理学家》

　　栏目主编：刘文瑞教授本期主要撰稿人：蒲晓晔

　　在管理学的发展史上，管理科学(Management Science)是一个充满争议的词汇。但是，就伯法在管理科学上的贡献而言，人们几乎没有任何异议。不管怎样评价管理科学，伯法在其中都具有无可置疑的地位。管理科学学派又被称为数量学派，是把数理方法用于管理的典范。管理学教科书上常常见到的量本利分析模型，按照约束条件区分决策的确定型、风险型、非确定型和博弈型，在计划和控制中使用关键线路法和计划评审法等网络技术，对生产过程进行系统分析和设计，甚至具体到库存管理和厂址选择等等，都属于这一学派。这些现今的经理人员耳熟能详的管理技术方法，有的是伯法首创，有的是伯法对别人的发明进行了全面总结和系统阐释。凡是在管理中有数理模型和数据分析的地方，几乎都留下了伯法的身影。正是在他的不懈努力下，管理科学才一步一个脚印地走到了今天。

　　运筹学?管理科学的渊源

　　刘文瑞

　　运筹学ㄍ管理科学的萌芽，来自于人们对数学的敬仰。从上古开始，人类就在苦苦探索着“数字化生存”的道路。中国古代的八卦，实际上就是来自于当时的数学。中国传统中对三、五、九等数字的迷信，“九五之尊”的至高无上等等，就反映了人类对数学的一种崇拜。西方也不乏用数学来解释世界的探索者。到了近代，这种对数学的推崇发展到高峰。17世纪的笛卡尔认为，世界上的一切客观存在都可以用数学描绘出来，包括人脑的思维活动也可以用数学加以解释。牛顿对数学和力学的贡献，运动定律和万有引力定律的发现，进一步使人们对世界的数学性确信无疑。马克思确信世界的数学性和数学的完美性，据拉法格回忆，马克思曾断言道：一门科学，当它只有能够用数学方法表达的时候，它才是完美的。

　　运筹学／管理科学萌芽已久。有人认为，公元前212年，叙拉古请阿基米德设计的用以打破罗马人海上封锁的计划，就可以看做是运筹学的开端。在中国，也有不少人认为，战国李冰父子在四川修建的都江堰，就是古代的系统工程。但是，多数人认为，由于数学手段的局限性，特别是过去一直缺乏对不确定的模糊概念进行数学求解的方法，加之没有大型计算工具，所以，到19世纪为止，运筹学尚未能诞生。

　　管理学界公认的运筹学初创时间，几乎同科学管理运动同时。1909年，丹麦数学家厄兰(A. K. Erlang)，帮助电话公司解决了哥本哈根街道上的电话线继线问题，发表论文《概率论与电话会话》，成为创立现代排队论概念的先驱。1924年，贝尔实验室的道奇、罗米格、休哈特创造了统计抽样表，用于取样检验和质量控制，这是概率论用于管理的先声，但当时并未被人们所接受。到1928年，贝尔实验室的另一成员弗莱(T. C. Fry)，出版了《概率及其工程应用》，对排队论的统计基础理论做出了贡献。在这一方面成果较多的要数费希尔(R.A. Fisher)，他在1925年集中研究统计理论，提出了X平方测验、贝斯统计、抽样理论、试验设计等一系列统计方法。另外，1916年，英国的兰彻斯特(F. W. Lanchester)曾提出过军事行为中双方人力、火力数量与战争结果关系的计算公式，这是现代军事运筹最早提出的战争模型。同年，美国的爱迪生(Thomas A. Edison)也曾设计过一个海军作战程序，分析了商船在海战中走Z形路线的优缺点。但是，在当时的社会环境条件下，无论是在军事方面，还是在工商企业的管理方面，都对这些成果不屑一顾。数学方法和管理实践，在当时并未能够结合起来。

　　运筹学／管理科学的真正诞生并投入实际应用，是在第二次世界大战期间。英国人在战争中最早采用运筹方法。当时，为了对付德国的空袭，解决英伦三岛的防空协同作战问题，英国成立了第一批运筹学小组(Operational Research，本意为作战研究，至今中国台港澳地区还把这一名词翻译为“作业研究”，大陆翻译为“运筹学”)。最有名的一个小组是由雷达的发明者、物理学家、诺贝尔奖获得者布莱克特(P. M. S. Blakett)领导的。这个小组的成员，包括三位生理学家，两位数量物理学家，一位天文物理学家，一位军官，一位大地测量学家，一位普通物理学家，两位数学家。他们成功地解决了伦敦的防空问题。美国也很快发现了运筹学的潜力，国防研究委员会主席科南特(James B. Conant)和参谋长联席会议新武器装备委员会主席布什(Vannevar Bush)，在美国海军和第八轰炸机司令部建立了运筹学小组，进行护航和反潜作战、轰炸德国、轰炸日本的方案设计，并取得了相应成果。

　　二战期间的盟军，运用数学方法解决作战问题，几乎到了着迷的程度。最有名的一次，就是轰炸鲁尔水坝。这是一次号称“不可能的使命”，却通过精确的数学计算实现了辉煌的战绩。鲁尔是德国工业区，三座大水坝提供着当地的电力资源和生活用水，盟军想对此施展摧毁性打击却无从下手。因为那些钢骨水泥坝身太牢固了，而且德国人设置了两道防雷网，水面鱼雷攻击连门儿都没有，只有空中轰炸才是惟一的方法。

但按照数学方法计算，轰炸需要在空中密集投掷上百颗30吨重的超级炸弹，而且其中要有炸弹恰好落在库容一侧的坝基处起爆，才有可能摧毁水坝。当时英军最大最先进的兰卡斯特轰炸机，载弹量不过10吨。要靠它来炸掉大坝，有点像寄希望于用爆竹定向爆破大楼。所以，德国人坚信，大坝是不可摧毁的。但英国人不信这个邪，他们凭借数学工具，找到了摧毁大坝的方法。科学家巴恩斯?沃利斯(Barnes Wallis)运用一台1935年剑桥大学制造的微分分析仪(Differential Analyzer)，实际上就是早期的计算机，经过严密计算，找出了令人神往的解决方案。

说简单点，这个方案的具体要求是：兰卡斯特轰炸机保持370公里的稳定飞行速度，在垂直距水面18米的高度，水平距坝面90米的地点，准确投出特制的炸弹。这种特制炸弹也很有意思，它的外形是椭圆的，重4吨，投放前在炸弹架上要以每分钟500转的速度旋转起来，然后凭借飞机速度赋予的惯性在水面上打水漂，以跳弹的方式躲过防雷网，第一次跳跃确定位置和力道，第二次跳跃必须落到两道防雷网中间，第三次跳跃形成优美的入水角度，靠自身的旋转在水下9米深处的大坝支撑点炸出大洞，然后靠强大的水压摧毁坝身。数学方法对鲁尔水坝轰炸方案的设计，几乎印证了一句名言：“没有什么是不可能的！”英军彻底摧毁德国鲁尔工业区的辉煌战果，反过来又极大地增进了人们在管理活动中运用数学方法的热忱。

　　战后，运筹学并未随着战争的结束而消失，美国军方在战争中尝到了运筹学的甜头，在陆军中成立了运筹处，在海军中成立了运筹评价小组，在新组建的战略空军中成立了运筹分析科。更重要的是，运筹学很快被推广到了非军事领域，一家私人咨询公司—亚瑟?D?利特尔公司首先把运筹学推广于工商企业，相当多的公司开始应用运筹分析，形成了运筹学用于管理的第一个高潮。1952年，美国成立了运筹学协会并创办了《运筹学》杂志，标志着运筹学在社会上的普及。

　　随着运筹学的普及，运筹理论研究也在向纵深发展。1944年，冯?诺依曼(J. von Neumann)与摩根斯坦(O. Morgenstern)的《对策论与经济行为》一书出版，标志着系统化与公理化的对策论分支的形成，为决策分析中的效用函数奠定了公理基础。1946年,纽曼又在计算机上模拟中子连锁反应研究随机现象问题，命名为蒙特卡罗法(Monte-Carlo)。1947年，但泽(G. B. Dantzig)创立了线性规划求解的单纯形法，使线性规划得以迅速推广。对运筹学的理论研究，美国人把它称之为“管理科学”(Management Science)。1953年，美国成立了管理科学学会，并创办了《管理科学》杂志，其基本内容是关于运筹学的理论研究。

　　就在这一背景下，伯法出现了。他从生产管理入手，把管理科学的研究向前推进了一大步。伯法以前的运筹学研究，基本上是具体数学方法的孤军奋进，缺乏整体的、综合的概括。伯法则以宏观的整体性和系统性眼光，对运筹学在生产管理中的运用进行了全方位探讨。如果说，管理科学是庞杂的管理学家族中的一个分支学派，那么，从伯法开始，这个学派正式诞生。

　　走近伯法

　　蒲晓晔

　　埃尔伍德?斯潘塞?伯法(Elwood Spencer Buffa)，1923年4月12日出生在威斯康星州的毕洛伊特市，是研究现代化生产管理方法和管理科学的著名管理学家，也是管理科学学派的主要代表人物之一。

　　伯法的姓名看上去很特别，这与他是移民后裔有直接的关联。他的父亲是来自意大利西西里岛的移民，母亲则是有着德国血统的英国人。伯法是意大利姓，本意为有趣、诙谐；斯潘塞是他母亲的娘家姓；他的哥哥弗兰克，是父亲坚持按照意大利人的习惯起名；他自己的名字埃尔伍德，则是按照母亲的意愿起的。

　　在可怕的大萧条中，伯法的父亲所在的费尔班克-莫尔斯公司(Fairbanks Morse & Co.)裁员，使他于1932年下岗了，一家人由毕洛伊特市来到了内布拉加斯州的奥马哈市。上八年级的伯法有幸提前参加了升学考试，提前一年进入高中阶段学习。然而，他的父亲的失业，使伯法一家陷入了困境。穷人的孩子早当家，年幼的伯法不得不出去打零工来贴补家用。伯法每周都去送报纸，可以挣6.5美元。1937年，度过危机的费尔班克-莫尔斯公司召回以前辞退的雇员，伯法一家人又搬回毕洛伊特市。伯法在那里读完了高中，勤工俭学的传统却没有丢掉。在读书期间，伯法曾在晚上和周末做兼职的剧院引座员，在暑假里捡土豆，拾麦穗，每天能挣1美元，比墨西哥移民劳工还要少。但打工的经历，让他懂得了要尊重体力劳动。

　　高中毕业后，由于家境贫寒，伯法打算先工作一年，攒够学费再上大学。父亲领他见了费尔班克-莫尔斯公司的仓库主管波特?麦肯纳，使他得到一个以每小时40美分的报酬在仓库打工的机会。伯法要装卸卡车、上货、装箱以及摆放货物。由于工作认真，他很受主管麦肯纳的器重。很快，麦肯纳就不再让伯法从事体力劳动，而让他从事货物清单记录、送货以及琐细的调度安排等工作。这些工作让伯法接触到了大型机器车间和工程部门，并能同工程设计人员交流。伯法后来在大学选择机械工程专业，与这段经历不无关系。

　　塞翁失马，安知非福？伯法在威斯康星大学学习时，为了缴纳学费，经人介绍去兼职做女生联谊会的服务人员；而在女生联谊会的工作，使他碰到了后来成为他妻子的贝蒂。他所学的机械工程专业枯燥无味，然而却为伯法在数学和自然科学方面奠定了良好的基础。这个专业的教师水平一般，没有吸引力，正是这种状况促使伯法选修了经济学、心理学以及工商管理的课程。看来，大学的训练确实是多方面的。伯法在威斯康星大学，就已经铺垫了通向家庭生活和职业生涯的道路。

　　1943年，伯法参与了海军的电子技术程序设计工作。在那里，伯法学会了电子技术、维修雷达和声纳系统设备。在获得机械工程学士学位后，伯法在芝加哥的爱迪生公司找到一份不错的工作，但这种机械性的工作似乎对他缺乏吸引力。在大学期间选修的经济学、心理学等课程使伯法眼界大开，于是他决定在威斯康星大学攻读工商管理硕士学位(MBA)。

　　1948年，伯法成为伊斯特曼柯达公司的经营分析员。伊利诺斯大学工业系教授埃弗雷特?赖特雷曾参观过柯达公司，公司老板安排了一些相关部门工作的专题介绍，主讲之一的伯法给赖特雷留下了深刻的印象。1949年，经赖特雷大力推荐，伯法成为伊利诺斯大学的一名助教。在工作中，伯法感到自己知识贫乏，萌生了攻读博士学位的念头。1953年，加利福尼亚大学的拉尔夫?巴恩斯教授为伯法提供了一份工商管理学院的讲师工作，每年上九个月班，工资5100美元。这样，伯法可以一边工作一边在加利福尼亚大学工程学院攻读“生物工程”博士学位。

　　在伯法的学业中，值得一提的是加利福尼亚大学“生物工程”专业的培养方案。当年所谓的“生物工程”与我们今天所说的生物工程有着天壤之别，它不是研究基因遗传和变异，而是研究生物活动和人-机关系。加利福尼亚大学的生物工程学，其范围是人类工程学，其研究领域横跨生物工程、数理统计、生产工程、热力学四个方面。之所以要包括热力学，是由于当时的系主任认为热力学是所有知识的基础。很明显，这种培养方案，为伯法的管理科学研究打下了基础。在攻读博士学位期间，伯法发表了一篇有关工具发展的论文，两篇有关试验和效果的论文，还发表了两三篇其他方面的论文。1958年，伯法获得了加利福尼亚大学的博士学位。

　　后来，伯法担任了加利福尼亚大学管理科学和经营管理学的教授，还曾担任过管理学系主任助理和系副主任，以及兼任该校学术委员会主席。1963～1964年，伯法还曾在哈佛大学商学院兼任客座教授。

　　在伯法的时代，企业间的竞争日益加剧，对管理也提出了更高的要求。依赖于管理者的主观分析和经验判断的定性管理，不再能满足企业管理工作的需要，而更加标准化的定量管理技术，越来越被管理学界所重视。计算机的飞速发展，为定量化管理创造了条件。如何通过量化的数学模型，利用计算机的信息处理能力来加强对企业的管理，减少管理者由于自身局限性而难以避免的失误，提高管理者在计划、控制、决策方面的效率，成为管理学亟待探索并亟待解决的问题。

　　顺应这种趋势，伯法在1961年出版了《现代生产管理》。这本书出版了八版，受到社会上的高度评价，影响了此后管理学在生产和作业领域的研究方向，并有大量教科书引用了该书的核心内容。1963年，他又出版了《操作管理：问题与模型》。该书出版了三版，强调研究领域的分析技巧。1975年，伯法出版了《生产管理基础》，全面论述了管理科学的核心思想，主张用数学控制、程序化系统方法来解决管理学科的主观性，实现管理的科学化。《哈佛商业评论》曾把这部书推荐为经理必读书目。1977年，伯法与得克萨斯大学的吉米?戴尔合写了有关管理科学方法论的《管理科学ㄍ运筹学：建模和解决方案》。伯法的这些著作，都采用了科学的计量方法，使得管理问题的研究由定性化转向定量化。由此，开拓了管理学的又一个广阔的研究领域，管理科学学派(数量学派)因此成为管理学中不可忽视的一个重要分支。

　　伯法认为，运用数理方法的关键，不在算法，而在建模。也就是说，不是要让经理一头扎进数字堆，更不是让经理都变成方程高手，而是要让经理恰当把握数量之间的关系，具备系统眼光。于是，伯法试图以数量方法来走出管理学的迷宫。1981年，他决定用更宽泛的结构撰写一本全新的管理学基础书籍，但这次撰写的《操作管理：生产系统管理》却没有得到学界的认可。伯法还曾试图对工商业进行基础性论述，曾经与普莱切尔(Barbara Pletcher)在1980年合写了《了解商业的今天》，但此书也未能获得成功。

　　经过这些尝试，伯法最后走向了战略研究。1984年，他满怀激情撰写了《迎接竞争的挑战：美国公司生产的战略》。在伯法眼里，那些走向全球竞争的美国公司，只是试图一味追求更大更快，而忽视了创造价值的基本原则；总经理们更多地关心并购公司，扩充自己的职位权力，而忽视了生产和质量上的成本问题，结果被日本、西德以及其他国家的公司超越。1986年，伯法与博格(Marc Bogue)合作撰写了《公司战略分析》，这是他把生产管理研究的数量方法运用到战略领域的代表作。

　　伯法建立的体系，被人称为生产管理理论，这一理论立足于工商业的实践。任何企业要生存并发展壮大，最基本的活动就是提高生产效率。而要提高效率，就需要优化资源配置，合理利用资源，恰当安排生产，由此构成企业的生产系统。在任何一个生产系统中，成功的管理不外乎依赖于三个方面：①计划，即对生产活动进行整体设计；②信息，即对企业的实际运行有充分了解；③决策，即根据各种变化做出相关反应(包括对需求、库存、进度、质量、产品、设备等方面的反应)。随着科技的发展，生产管理已经成为不断发展的应用科学。伯法认为，随着计算机的发展与普及，实现对生产过程的数控，建立“人-机交互模式”的生产管理方式已经成为可能。管理学中应用的数理方法，都在伯法这里展开了探讨。

　　生产系统的决策

　　蒲晓晔闻华

　　伯法认为，管理的首要任务是能够做出决定企业今后命运的决策。在当代，决策研究已经形成了相关的理论体系。对于管理科学来说，决策理论的核心，是以科学为基础，以数学为工具，以现实信息为依据的逻辑体系。决策的时间类型

　　在伯法眼中，生产系统中所产生的问题要求两种主要类型的决策，一种是长期决策，另一种是短期决策。这两种决策的作用和方法是有区别的。

　　关系到生产系统设计的长期决策如下。产品的选择和设计

　　产品的选择和设计同生产能力之间有着强烈的相互影响，产品设计限定了生产设计的范围和内容，所以这是最基本的决策。设备和生产过程的选择

　　对于一种已定的产品，通常可以用不同的设备和生产过程来满足。生产管理当局必须在企业资本的使用以及生产设备设计的基本方针方面做出决定。加工对象的生产设计

　　生产成本同零部件、产品规格要求、文书工作形式等方面有着强烈的相互影响。关于加工对象的设计，规定着生产系统在成本和加工方面的特性。作业设计

　　作业设计是整个生产系统设计的一个不可分割的部分，它包括工作的基本组织，以及应用人类工程学的资料来做出最优的作业安排。生产系统的地址选

　　任何生产都有地址问题。取决于市场远近和材料供应方便程度的成本因素同生产系统直接关联，这类运输成本在总成本中的比重越大，地址的选择就越重要。设备平面布置

　　生产系统的布局要考虑的因素很多，包括预期的生产能力、生产活动的基本形式、轮班制的安排、加班的利用，以及零部件的转包等等。此外，各种作业和设备的布置必须考虑到它们相互之间的关系，以便使总的物件搬运转移费用能够降到最低程度，或满足某些复杂标准的要求。对于变动的路线、复杂的间断性生产活动来说，这种布局是最困难的。设备布局需要把许多细节问题相互联系起来，才能恰当地规定生产系统的分布。这些必须考虑的细节包括：取暖、采光、对其他公用事业的需求；储存面积、过道面积的安排；以及容纳这个平面布置的建筑物的设计。

　　关系到生产系统运行和控制的短期决策如下。

库存和生产控制

　　需求和库存问题的本质是如何分配生产能力。零库存固然在理论上很美，然而当生产和需求的分布不大规律的时候，零库存的麻烦就会接踵而至。有时候大库存反而在成本上是划算的，在增加库存能够降低人工成本和设备成本时尤其是这样。恰当的生产进度安排，也会同库存问题衔接起来。库存的积极作用，就在于把供求波动和生产系统波动的影响降到最低对生产的控制，又涉及到机器的负荷情况、流程的运行情况等等。

生产系统的维修和可靠性保证

　　要认识设备损坏的性质，以及机器闲置时间的成本，有可能造成的销售量损失，这些因素共同决定着维修工作的决策。

质量控制

　　质量控制意味着制定出恰当的标准，这些标准要能够有效地防范制造和发出废品的危险，防范发生错误的危险，以及防范报废正品的危险。质量控制的难题，在于控制的适度性，检验费用必须同可能漏过有缺陷的材料或服务而造成的损失相比较。

劳动控制

　　在大多数产品和服务中，劳动仍是主要的成本因素。生产计划要求对劳动要素有一个恰当估价。在现实的管理中，有大量短期决策是关于工作量计算和工资制度方面的。

成本控制和改进

　　生产监管者的日常决策，涉及到各种成本因素，包括劳动、材料和某些间接成本。成本控制的基本方式，是对各种成本进行综合平衡。

　　在不同的生产系统中，问题的重要性是相对的。由于各个生产系统的性质千差万别，问题的优先次序和轻重程度是不一样的。例如，在劳动要素或材料要素占很大比重的生产系统中，设备政策就可能只占次要地位。生产管理艺术的一个重要特点，就是能从每一个特定的情况中区别出这些问题的相对重要性。

　　无论是长期决策还是短期决策，都会涉及到财务计划、销售、人事安排，以及作业和生产的方方面面，这些决策还经常相互交错地同时涉及相关职能系统。因而，如何运用科学和数学工具，根据现实世界建立起决策的逻辑结构，从而做出合理的决定，是生产管理理论的重要内容。伯法认为，对成本、服务，以及功能和时间两方面的可靠性等等因素所强调的相对程度，要由整个企业的基本目标和生产的产品和服务的一般性质来决定。因此，对于营利性组织而言，可能首先考虑的是保证产品质量和如期交货；而非营利性组织则更为强调可靠性和服务质量。

决策的约束条件类型

　　对决策问题的分类有多种方法，每种分类都有自己的内在逻辑。在这一方面，伯法最大的贡献是提出了按照决策面临的自然状态和约束条件进行分类。在伯法眼里，决策的选择依据的是信息，而在不同的现实问题中，决策者所掌握的信息量是不一样的。从这一逻辑出发，可以把决策分为四类。这一分类方法，现在已经成为决策研究中的通用类型。

　　确定型决策。这是信息量最充分的决策。决策者已经掌握着决策涉及的全部信息，也就是能够确定未来制约决策实施的各种条件，能够准确列举出决策涉及的全部事实，决策有多个可供选择的方案，且每一个行动方案所达到的效果都是可知的。

　　风险型决策。这种决策的信息量不够充分，但决策者掌握了最基本的信息，虽然不能确定未来制约决策实施的所有条件，但可以依据决策涉及的主要事实和统计规律掌握未来自然状态发生的概率分布。决策者在多个方案中依赖概率进行选择。这种决策要承担一定的风险。

　　非确定型决策。同其他类型的决策相比，非确定型决策的信息量最少，决策制约条件不明，只能“摸着石头过河”。决策者所掌握的信息不足以推算出未来相关情况出现的概率，只能根据自身的因素在多个方案中进行选择。这种决策的风险大于其他决策。一般来说，企业中那些没有先例的、一次性的、缺乏固定模式的决策，多属于这一类。

　　博弈型决策。它又叫竞争型决策。这种决策存在着竞争对手，对手的策略，构成另一方的决策环境。决策者无法控制对手的行动，但又必须根据对手的策略在多个方案中做出自己的选择。这种决策有可能是零和的，也有可能是非零和的。

成本对决策的影响

　　伯法关于生产决策的一大贡献，是对生产成本的分类研究。变动成本、增量成本、机会成本等概念，随着他的研究而广泛传播。

　　伯法认为，在生产管理过程中，作为管理者肯定要考虑到生产的成本问题。所谓效率，实际上就是投入与产出的比率。管理者感兴趣的，往往是可供选择的几种方案对成本的不同影响，而这种影响的标准，则会随着问题性质的变化而变化。比如，仅仅就产量而言，同成本高低和盈亏走向有着明显的直接关系。作为管理者，花点时间考察一下成本是如何随产量而变化是值得的。由此出发，伯法对损益平衡点分析(教科书一般称为量本利分析，在最普及的管理学书籍中都能找到，故本文从略)简要明晰地进行了说明。

这一方法的核心，是把成本分成不变成本和可变成本，由于不变成本需要分摊到产品中间，所以产量变化就会引起单位成本的升降。通过损益平衡点分析，就能指明获利所必需的产量范围。损益平衡点对于分析许多生产问题和整个企业范围内的经营问题都十分重要。它往往涉及到企业的生产能力、设备的更新、部件是自制还是外购等抉择。

尽管损益平衡点很难精确地确定，但这种方法的作用，不在于具体的计算上，而在于对经营决策思路的影响上。从这一意义上看，MBA考试中那种让学员具体计算某一情景下的盈亏临界点的方式，是抓住了这个方法的皮毛，但却不一定能掌握这个方法的精髓。伯法的用意是要告诉管理者，会计的成本数据同经营决策的成本数据是不一样的。会计数据是要满足税法的需要和账面平衡的需要，而经营决策的数据是要指出不同成本的性质差异。

　　正是从经营决策的实际需要出发，伯法提出了“增量成本”的概念。所谓增量成本，是因所取行动路线不同而增减的成本，是行动路线的“纯效果”。它与可供选择的方案和计划密不可分。现实情况可能使一种方案比另一种方案在成本上更有利，因而，在估算一项决策的效果时，必须采用增量成本这一概念。管理者在进行决策时必须考虑到实际情况。

例如，若存在着闲置生产能力，就能使自制比外购更有利。在一个组织内，成本的类型往往与可供选择的方案一样多，而增量成本又与可供选择的方案密切相关。所以，在估计决策对成本的纯效果时，采用平均成本永远不是一个好方法。决策的着眼点必须常常放在“各种可供选择的行动途径会影响哪些成本”这个问题上。

　　在决策中，肯定会遇到在一个企业的账本上很难找到的机会成本问题，但它们对于某些管理决策而言有着极其重要的意义。“资本成本”就是一种机会成本。如果要核算，最简单的办法就是计算一个企业经营年度市场价值的减少再加上市场价值的利息。不考虑机会成本，资本就是死的；而引入机会成本的概念，资本就是活的。还有如沉没成本问题。“账面价值”的概念很容易让人们误认为管理决策可以通过资本投资决策来影响沉没成本，其实，当一种成本已“沉没”时，未来的决策就已经无法再对它产生作用。决策所能影响的只有未来，而不能改变过去。但沉没成本的概念对于理解资本成本和投资决策而言，则是相当重要的。

　　再比如，物质财产的经济寿命，也对生产决策有着重要影响。从逻辑上看，一部机器的质量好坏，同其经济寿命没有关系；该机器的优点、特色，以及诸如此类机器本身的东西，统统同它的经济寿命无关。它的经济寿命，只同在它之后出现的替代产品有关。一旦出现一种更为经济(或更便宜，或功能更强，或操作更方便，总之，性价比更高)的同类机器，那么，原来的机器哪怕完美如新也已经过时，其经济寿命就已经终结。

　　伯法关于生产决策的研究，已经成为管理教科书的规范内容。人们一般所关注的，是这些研究中提出的具体技术方法。但是，任何技术的后面，都有一定的理念支撑。只有能透过伯法提出的技术方法观察到其中蕴含的理念，才能真正掌握管理科学。

　　生产管理系统和次优化问题

　　蒲晓晔

　　对于管理者而言，要做出好的决策需要通盘考虑，将生产管理的各个环节看成有机的整体，从系统的角度分析问题。一个系统的各个组成部分都对“输入-转换-产出”有所贡献。因而，可以说系统概念和方法是使复杂的管理问题统一和联系起来的基础。这些概念对于生产系统分析，帮助管理者了解复杂情况，厘清各个环节之间的联系，有着极其重要的意义。

　　伯法将企业看做是一个生命的有机体，他将系统分为开环系统和闭合系统两类。开环系统的特点是输出对输入能做出反响，但输出却不影响输入。因此，它的运行是单向的，缺乏自身的调节机制。闭合系统也就是所谓的反馈系统，会受到系统自身过去行为的影响。一个反馈系统肯定有一个封闭的回路结构，它使系统的过去行动的结果反过来控制未来的行动。这种反馈系统有两种运行模式，一是消极反馈，目的在于保持系统的稳定；二是积极反馈，目的在于寻求更大的增长。

　　伯法认为，系统概念对管理学的巨大贡献主要表现在两个方面。一个是帮助管理者了解那些本来是很复杂的情况，使其具有秩序和组织形式，并能简化为一个组成框图，用来表示影响这个系统的各种要素的相互关系和相互作用。另一个是用来求得问题的答案并评价其后果，设计出可供选择的各种系统。管理人员把系统的概念运用于日常工作中，能够加深自己对管理任务更全面地理解。管理者可以通过系统分析更直观地看清楚，要拧动哪个“把手”才能够帮助自己更好地控制自己所管理的系统。有了系统结构的知识后，管理人员能看出如何改组系统才能创造出一个最有效的反馈控制体系。

　　伯法明确指出，对于一个企业而言，在运用系统概念进行管理后，经理人员能够更好地估价企业中一个组成部分的变化对另一个组成部分以及对整个组织的影响。此外，在这种情况下，任何一个生产部门的经理，都能更清楚地看出他管辖的部分如何做才能适应组织的整体需要。有的方案对组织内某一部分而言，看起来可能是不利的，却对整体是有利的。有了这种眼光，他就能更好地理解那些经过上级管理当局权衡后做出的方案，这样更便于方案的有效执行。从一定意义上来说，所谓权衡，就是系统概念的一种反映。

　　伯法特别强调次优化问题。所谓次优化，即从子系统来看是最优的，但对整体系统来说却是不好的。当一个人狭隘地、仅从自己管辖的部门出发考虑问题时，就会出现次优化现象。次优化在现实的企业经营中屡见不鲜。他指出，人们可以制定数学公式来决定一次投入生产的产品或部件的数量，从而使成本最低(最优)，结果可能得出一个假定的最优的库存水平。可是，如果人们对所研究系统的界限予以扩大，不仅包括库存和定货子系统，而且包括生产和仓储子系统，他就可能发现，同库存相关联的成本只是针对局部问题的一个尺度。假如产品的销售是季节性的，而生产水平变动的费用可能非常之大，这就有充分的理由保持更多的库存，以便使生产安排和雇佣水平保持稳定。在这种情况下，最低费用库存模型就可能是一个次优化政策。

　　对于事业部制的企业而言，很容易在组织内部发生次优化现象。在这种企业中，生产部门和销售部门往往彼此独立经营并自负盈亏，生产部门的经理会试图独立地使其成本降低，销售部门的经理也会试图这么做。生产部门的经理面对的是如何尽可能降低生产成本，而销售部门的经理面对的是库存管理、发货和顾客服务等方面的问题。组织内部的分支机构都试图使自己处于最优化状态。

如此一来，可能导致各分支机构成本之和的总量高于整个系统最优化所达到的成本。伯法指出，造成这种状况的原因是，销售部门在使其库存成本最低化时，把销售波动的多数恶果转嫁到生产部门的身上，而不是通过保持库存量来处理这一波动；生产部门在尽量降低自己的制造成本时，也会把影响成本的因素推卸到销售环节，而不是直接考虑客户需要。

这样的结果就是次优化。如果他们的努力能够协调起来，从企业经营的整体考虑，就有可能在库存波动费用和生产波动费用之间寻求彼此都受益的某种平衡。因此，作为管理人员，在做决策时，需要运用系统的概念，宏观地进行权衡，从整体利益出发来保证部门之间的双赢。克服次优化的基本思路，是通过扩大问题的范围并考虑到全部可能影响到的后果，微观问题宏观处理，小处着手大处着眼。

　　生产管理的分析方法

　　蒲晓晔闻华

　　伯法认为，管理科学中用到的关于生产和业务管理中的各种分析方法，不外是在遵循科学方法的基础上利用各种模型，并且以这些模型来表示所研究的系统整体或某些分支部分。在分析各个领域中的问题时，首先需确定研究的系统边界，这样才能划定研究的范围。确定范围的指导原则是准确判断哪些因素或变量可能对所研究的系统产生影响。一般来说，问题的界限或范围越宽，出现次优化的可能性就越少。

　　其次是构造模型。构造模型时，应该与实际的生产情况相适应，抽掉一些次要的因素，具体分析对生产过程有影响的因素，同时需要考虑到可控因素与不可控因素的关系，进而确定使用哪一种模型。模型的选择主要是根据因素间的关系和作用来决定。分析方法中必须确定衡量效率的尺度，建立起一套行之有效的标准，来衡量生产行动中各种可供选择方案的效果。这些方面的衡量尺度可以包含利润、贡献、总成本、增量成本、机器停工时间、机器利用率、劳动成本、劳动力利用率、产品单位数量和流程时间等等。

　　所有运用数量方法研究生产问题的模型，都可以概况为一个公式： E＝f(xi，yj)。其中E为效率，f代表函数关系，x代表可控变量，y代表非可控变量。可控变量是指那些可以在很大程度上按照管理者的意愿操纵调节的因素。非可控变量是指那些管理者不能控制，至少是不在所限定的问题范围内的因素。这个公式的含义为：E(效率)可以表示为那些限定该系统的变量的函数。模型建立起来后，就可以用E作为衡量生产行动中各种可供选择方案效率的尺度，并在分析的基础上产生出可供选择的各种方案，并对这些可供选择的方案做出评价。

　　伯法列出的分析方法主要有：成本分析、线性规划、排队模型、模拟技术、统计分析、网络计划模型、启发式模型、计算机探索求解方法、图解和图像分析等。这些方法在生产系统的各个方面都有着相应的用途。成本分析

　　成本分析是最常用的分析方法。这种方法以关于不同成本因素的特性知识为依据，具有多种形式。它并不是一大堆会计数字的简单堆积，而是经营状况的数据表现。从相关的数字中，管理者能够获取有效的信息。管理者并不关心抽象的成本，他们感兴趣的是自己考虑的各种可供选择的方案中涉及到的具体成本变化。成本分析的基本方法是损益平衡分析法，即利用经营规模变化时不同成本在变化上的差别来进行分析。

　　增量成本分析法是最有价值的简单分析方法之一。它仅仅用来研究那些受到可能会采用的方针或行动影响的成本。伯法指出，对成本进行分析，并不是要计算出每一个可供选择方案的运行总成本，而是只研究不同方案相比较时有差别的具体成本。这些成本主要指的是存货成本、调整劳动力成本、加班加点费和外包成本。增量成本分析在生产系统分析的各个领域内被广泛应用，通常在线性规划和排队分析模型中很常见。线性规划

　　线性规划的实质是最优化，即在满足即定的约束条件情况下，按照某一衡量指标，来寻求最优方案的数学方法。线性规划是非常重要的通用模型，主要用来解决如何将有限的资源进行合理配置，进而在限定条件内获得最大效益的问题。线性规划被广泛应用于工业、农业、管理和军事科学等各个领域，是现代管理与决策者最常用的一个有效工具。在生产中决定多个品种的最优构成问题、库存控制问题、原料供应问题等等，都可以采用线性规划。线性规划在实际运用中，往往存在着求解困难，对此，一般采用“单纯形法”来解决。排队模型

　　很多生产问题都会或多或少地涉及到排队。只要在生产过程中存在随机分布现象，就肯定会产生排队。各种库存实际上就是对排队的缓冲。完全的均衡分布在现实中是不存在的。在这一类问题中，会在随机不定的时间间隔内遇到需要某种服务的人、部件或机器。为满足这种服务所需要的活动，往往会花长短不一的时间。在一定的到达率和服务率的条件下，可以运用数学方法计算并安排排队问题。在当代，排队分析被广泛应用在诸如通讯系统、交通系统、生产系统以及计算机管理系统等服务系统上。排队论提供了一种数学手段，能够预测某个特定排队的大概长度和大概延误时间，以及其他相关重要数据，包括排队场地安排、优先服务处理、排队成本控制、排队长短与发生事故的关系等等。掌握这些信息，会使人们更有针对性地解决相关的随机分布问题，做出明智的决策。

模拟技术

　　生产管理问题的模拟技术是一项迅速成长的技术。尽管模拟所依据的基本观念很早就有，但模拟技术的迅速成长实际上是由高速的计算机发展带动前进的。这种方法是运用数理模型来进行模拟试验，用计算机处理相关数据，以选定的效率标准E作为衡量尺度，观察和检测各项变量在模型中的运行结果。这种模型是试验性的，不一定能产生出最优答案。模拟方法的长处是可以在各种可供选择的方案之间进行比较，实际上是一种系统地通过反复试验以求解决复杂问题的方法。

统计分析

　　统计分析为精确处理数据提供了一套方法结构。它不仅能够根据所建立的预测模型得出各种结论，而且能够估计到预测可能发生错误的风险有多大。统计分析经常应用于假设检验，能够使我们处理某一系统中的因素或变量在测定数值上的巨大变动问题，而这些因素或变量有可能规定着相关系统的范围。运用统计推断的方法，可以对相关系统的问题做出结论，而且可能是很精确的结论。在生产和业务管理中，统计分析方法本身有着广大的独立应用领域。统计原理作为分析方法的一种通用工具，常常能对其他分析方法的应用提供帮助，并在总体分析工作中做出贡献。

网络计划模型

　　第二次世界大战后，研究与发展工作和其他的大型一次性工程项目在经济活动中越来越重要，尤其是导弹工程和太空计划的庞大规模和复杂性，要求用特殊方法来提供工程规划，安排进度并进行控制，这些促成了网络计划的诞生。网络计划的基本原理是，把需要完成的工作以网络的形式做出计划，工作中涉及到的所有事件都列入网络，这些事件的分布安排应按照施工操作的时序和阶段间的相互依赖关系进行。根据网络计划模型，可以计算出作业进度的具体数字，从而使管理者对作业的计划进度了如指掌，能更灵活合理地支配时间。网络计划技术采用的形式是独特的，尤其是“关键线路”的观念，负荷平衡、最低费用法和有限资源的安排。这些互相联系的概念，能够给工程项目的管理提供合理的依据。网络计划模型有两大具体方法，一是关键线路法，一是计划评审法。

　　关键线路法(CPM，Critical Path Method)本来是20世纪50年代杜邦公司的一种内部计划方法，曾用于化工厂维修工程的计划和管理，进而被广泛应用到很多工程之中。几乎在同一时期，美国海军也致力于发展一种规划和管理北极星导弹研制生产的方法，这一项目要对近三千个订立合同的单位实现计划和管理，工作量之大可想而知。其结果就是使计划评审法(PERT，Program Evaluation and Review Technique)应运而生。

杜邦公司运用CPM，使路易维尔工厂的维修工程项目的所需时间从125小时下降为78小时；美国海军运用PERT，使完成北极星导弹的研制开发比预定时间缩短了两年。尽管这两种方法在细节上有所差别，但二者所依据的原理异曲同工。二者的差别，恰恰能说明管理的现实需要对技术方法的影响。

关键线路法是从具有大量实际经验的维修工程作业中发展起来的，因而其各项工作的活动时间是已知的，线路上的时间是确定的；计划评审法则是从探索研究和发展的环境中产生的，因而其各种工作的活动时间具有很高的不确定性，所以它用概率方法来形成线路上的预期时间。在如何制定箭头图的细节方面，二者存在一定的差异。关键线路法所形成的网络系统略微简单些，它用节点表示事件活动，用箭头表示项目中各项事件的顺序。计划评审法则需要用变量来安排时间。

　　网络计划模型以紧凑的形式概括了很多重要信息。从网络计划中，能够很容易地计算出诸如最早和最晚的完成时间、活动进度安排中可利用的时差、关键线路等等。给定了活动网络、关键线路和计算进度表的统计资料，就能给管理者提供安排工程的具体计划。

由于存在事件活动本身的时差，以及项目完成日期上的时差，就能够提供计划进度安排上的灵活性，得出不同的进度安排方案。然后，可以从资源负荷平衡的角度来比较运用情况，还可以通过活动费用的高低来评价方案是否有价值。不同的活动，对资源运用情况变化的响应是不同的，有些活动可能对资源的变化没有任何反应，甚至放慢进度有可能会比正常进度耗费更多。

由于不同活动具有不同的“费用-时间”特性，因而就有可能对费用进行权衡。如果遇到有限的关键资源供给问题，由于资源的稀缺性，就需要从恰当安排有限资源的角度来审查计划方案，并利用存在的时差降低资源消耗，甚至可以在时间和资源利用之间进行权衡，采用延长工期的方法。

启发式模型

　　所谓启发式，本身就意味着能够引导管理者去寻求答案。就管理上的意义而言，启发式模型是指用于决策的指导原则。或许，这些指导原则算不上是最优的，但是在被人们应用时是始终如一的，而且是有效的，能够避免更加复杂的问题求解程序。在这里，伯法明显借鉴了西蒙的满意型决策思路，他强调，有很多问题，我们或没有时间或没有兴趣去探究更彻底的答案，但是，现有的原则足以使我们找到可行方案。或许它不一定是绝对正确的，但这种简单的法则是最适用的。管理者碰到的问题，大多数都很复杂，如果要进行严密精确的分析会步履艰难，很难用数学的方法来求解，但又不得不寻求答案，这时，凭借经验法则形成的逻辑依据就不失为可用的最佳方法。所谓启发式模型，就是这样一套符合逻辑的和具有连贯性的法则。从某种意义上来说，启发式方法是管理工作中历史最悠久的思考方法。通过这种方法，以有可能放弃最好的解决方案为代价，减少了探索的工作量。在业务管理中，这种方法大量用于装配线的平衡、设备布置、车间作业进度计划、仓库位置选择、存货控制以及一次性工程项目的进度安排等领域。

计算机探索求解方法

　　对于某些非常复杂的问题，利用计算机探索求解不失为一剂良药。计算机技术的发展促进了启发式模型的应用，运用计算机可以对某些准则函数的一组有限的可行试解方案按顺序进行审查。通过规定每一个独立变量的数值，计算准则函数并记录下有关的结果，就可以得出一个试验评定值。把每一个试验评定值与以往得到的最佳值进行比较，若发现它有着明显的优越性，就采用它而摒弃先前的最佳值，以此类推，直至无法寻求优化解为止。这就是登山式的逐步探索法。在这一基础上，计算机就能按照预定的工作程序，把已发现的各项独立变量的最佳组合方案打印出来。采用计算机直接探索方法的优点在于建立了准则函数模型，它没有线性数学形式的局限，突破了变量的数目限制。在业务管理上，计算机探索求解方法已被用于制定总体计划和作业进度计划问题，还被用于解决资源有限的工作安排问题。计算机探索求解方法在企业管理中具有更大的灵活性，它不需要精密的模型设计和严格的数学形式，所以比较自由，能够在成本模型中更贴近现实。因此，伯法认为计算机探索求解方法在现实管理中具有越来越大的用途。

　　图解和图像分析

　　图解和图像分析法是在生产系统中所用的传统分析方法，这种分析手段中最重要的形式就是表示活动顺序或时间安排的流程图。本文从略。

　　生产系统的设计

　　蒲晓晔

　　很有意思的是，作为管理科学学派的代表人物，伯法并不一味追求“高精尖”。他特别强调，在进行生产系统的设计时应当根据实际情况、实际条件来寻求适当的系统设计方法，更注重方法的适用性。他甚至明确指出，有时候，鉴于情况与条件的特殊性，使用传统的方法会收到意想不到的效果。也许，这种思想，是给我们那些“不求最好，但求最贵”的管理者的清醒剂。

　　在生产分析基础上，进行生产设计是必要的。生产设计与成本分析息息相关。根据成本效益比，管理者能够从各种不同的成本费用方案中选出成本费用最小、效用相对最大的方案来进行生产。生产系统中存在各种各样的问题，不同的问题需用不同的方法来分析和设计。例如，在具体生产的数控过程中，采用计算机数字和信息处理功能进行控制，所有的过程是在自动化的状态中进行。而在规模较大的工程项目中，网络计划模型就显得极为有效，它们适用于连续型生产过程的规划问题。此外，启发式模型、线性规划、统计分析、图解等方法，都有相应的适用领域。总之，生产系统的设计方法应该根据实际情况来确定，唯有对症下药，才能达到预期效果和目的。

　　生产一个部件或者产品的预期最小成本，起初由产品的设计者来决定，即便是最灵巧的一线工人也无法改变这种状况，他只能根据设计来生产，在设计的限度内行使自主权，使生产成本最小化。所以说，是产品设计师限制了生产系统设计师的工作范围。的确，产品设计师的首要职责就是创造出功能上适合要求的某些东西，当这点达到后，通常存在着可以满足功能要求的多种可供选择的方案，如何从这些方案中选出使生产成本最小的方案来，就需要设计师从功能和成本两方面来考虑。一个构思良好的产品设计，能够大大缩小各种可行方案的选择范围，并且规定其主要内容。因此，当产品处于设计阶段时，就应该着手考虑生产的基本模型。

　　生产设计首先通过对材料、公差、基本结构、各个部件的连接方法等加以规定，追求具体环节的最小成本。然后，通过流程规划，设计出能满足产品功能要求的过程及其顺序。伯法认为，在决定选择材料和初次加工形式(如铸造、锻制、压铸)的产品设计阶段时，就必须开始着眼于基本流程规划。基本流程主要是从细节上确定各个生产环节的衔接顺序。生产设计的终点是产品图纸的完成，图纸概括出要做什么的详细说明。这一产品设计的终点恰好是流程规划的起点。

　　如果产品是小批量制造，流程规划师可能会充分考虑现有设备的利用；如果是大批量生产而且设计的稳定性高，流程规划师就可能考虑采用专用设备，或对现有设备进行专用的平面布置。伯法认为，流程规划师在履行职能时，需要做出生产系统的基本设计。有关生产过程的广博知识，提供了流程设计师合理考虑各种基本方案的基础。生产过程不仅包含生产活动中的所有变量，而且包括从纯手工操作到全自动化的所有作业方式。伯法指出，流程规划必须同物质设备的平面布置结合起来。某些流程规划，就植根于生产系统设计的平面布置阶段。为了适应设备上和顺序上的限制，充分利用相应空间，改进技术方法，调整操作程序，可对原来的流程规划做出修改。

　　一个生产系统的设计在很大程度上取决于它的厂址选择。就工厂设计的纯物质因素而言，建厂地址可以决定是否需要买进动力，决定供热和通风要求的大小，决定制造部件所需的生产能力，决定原料仓库的面积大小等等。从运行成本和资本成本的观点来看，装运原料和成品的方便、劳动成本、税收等，都影响着一个企业的竞争能力。对于多厂情况的厂址分析则更为复杂。增建一个新厂，并不是独立于现有规模厂区之外单独决定厂址问题，它包含着对市场区域供应能力的重新安排问题。因而，从经济的角度来考虑，使工厂网络整体实现生产和分配的成本最小化才是恰当选择。

　　工厂平面布置是一个生产系统设计的综合阶段。它的基本目的是建立一种生产体系，使它能以最经济的方式满足生产能力和质量上的要求。完整的生产系统必须提供足够的机器、工作场地和物资储备，以便为各种部件和产品制定可行的生产进度表。从长远的角度来考虑，这个完整的生产系统应该具有适当的灵活性，尽量多考虑互相影响的因素。其实，并不存在能将为数众多的彼此影响的因素全面整合而实现最优设计的一般原理。但是，工厂平面布置时，综合考虑厂址选择、生产能力设计和总体制造方式等问题依然是必要的。

　　流程规划的具体内容，主要体现在路线卡和作业卡等文件中。路线卡包括现实所要求的作业、这些作业的顺序、每项作业所用的机器和设备，以及规定的设备装置时间和工件的制造时间。作业卡是用来更具体地说明制造方法的，它为完成每项作业提供标准的操作方法，详尽地说明如何完成这些作业。路线卡连同作业卡一起，规定着怎样制造部件或产品。这些文件对于制造型企业来说是基本的。在设计一个生产系统时，这些文件所起的作用同图纸在一个部件或产品设计中的作用是一样的。图纸用来说明做什么，路线卡和作业卡用来说明怎么做，预测和合同则用来说明做多少。

　　伯法对生产设计中的人-机系统进行了开创性研究。他指出，人-机系统的设计在生产管理中起着越来越重要的作用。计算机和自动化的不断发展，使人在生产系统中的作用出现了观念性的变化。人和机器在完成工作中的基本功能是相似的，但在各自能胜任的工作性质上存在明显的差异。人的最大长处在于灵活性，而机器的最大特点则是一惯性。人在人-机系统中的作用，根据手工系统、半自动系统、全自动系统的不同而变化。

　　在手工系统中，人是手工操作的动力源泉和控制者，工具和辅助机械有助于增加人的力量。在这一类型的模式中，人力直接把输入转化成输出。

　　在半自动化系统中，人是控制者。人和机器相互作用，感知生产过程的信息，理解这种信息，然后使用一套操纵器来启动或停止机器，也可能在中间进行调整。动力一般由机器提供。

　　在全自动系统中，人只是监控者，一切感觉、信息处理、决策和行动等功能，全由机器来做。因此，只有找到一种高效的人与设备的组合，才能充分发挥系统的作用。这种系统设计时，应该尽可能考虑对所有异常情况的充分感知和灵敏反应。在这种系统中，人通过监控装置对生产过程进行周期性持续地监视，只在异常情况出现时采取措施。

　　生产的计划和控制

　　蒲晓晔

　　伯法认为，在生产系统设计完成后，接下来的任务就是要对系统的具体问题进行考察，把重点放在生产的计划和控制方面。这需要建立生产系统运行所必需的信息系统和控制程序。伯法主张对生产系统运行中的信息、原料、能源、现金、人员、资本设备六个关键流程进行计划和控制。只有控制好这六个关键流程，才能切实达到增效、节约的目的。对这六个关键流程的计划和控制，主要反映在库存管理控制、生产进度计划和控制、数量质量和成本控制等方面。

　　伯法指出，从一定意义上来说，有了库存才使得合理的生产系统成为可能。在制造产品的每一个阶段，库存管理起着极其重要的作用。控制好库存水平，需要根据总体生产水平的要求确定相应的库存，并能保持生产流程的顺畅和系统运行的合理。库存政策必须符合最低生产成本的计划安排，而不是单一追求库存量的减少。库存计划不是独立于生产安排之外的，它是服务和服从于生产需要的。在理解生产系统中库存的关键作用时，应该认识到，产品在整个生产-储存系统中的运转期间，以及加工中的停留时间，都要有存货，才能保证生产的正常运行。最小库存不是目的，而根据总体生产的需要使综合成本保持最低才是真正的目的。库存具有不可忽视的保险作用，它能够抵消各种打断生产系统正常操作的因素，如对最后产品需求的变化，系统内进程的紊乱，设备发生障碍，原材料供应不足等等。战略性地设置存储，能够把这些因素造成的震动及其影响降到最低，以免发生多米诺骨牌式的反应。

　　在企业中，生产进度计划和控制的实质是时间安排。在实施计划的过程中，根据反馈信息对实际生产情况进行分析，发现计划的执行偏差，并对偏差进行适当调整。生产进度计划和控制主要运用交叉分类表、进度计划表和甘特图表等工具，它们能够帮助管理者把非常复杂的进度问题形象化和简单化。

　　伯法强调，数量控制、质量控制以及成本控制，是整个生产计划控制中的关键点。

　　数量控制要考虑到客观实际的需要，对劳动力以及生产率等因素之间的关系进行综合考虑分析。数量控制的本质是生产率水平控制，表现为能够同企业生产能力相适应的生产数量要求。数量控制着眼于所有与计划不符的情况，并对其进行分析和调整。

　　质量控制不能仅仅局限于控制原材料的质量水平，也不能仅仅控制生产过程的制造工序，而是一种全面控制。在这里，伯法实际上已经萌生了全面质量管理的先声。他强调，质量控制应该包括四个阶段：①制定政策阶段，确定合乎市场需要的质量水平；②工程设计阶段，确定可完成预期销售目标的各项质量规格；③生产阶段，控制原材料的采购和生产作业的运行，以实现既定的质量政策和设计规格；④使用阶段，对从产品安装到售后服务等影响最终质量的地方都予以控制，并对产品的质量和性能作出必要的承诺和有效的保证。

　　成本控制是生产控制的核心环节。在生产过程中，管理者应该根据实际生产成本与标准成本或计划成本的差异，及时分析造成偏差的原因，采取纠正措施或调整。对非正常的偏差，应该追究相关人员的责任，通过惩罚或者奖励措施对成本结果进行评价，使成本能控制在合理的范围内。

　　管理科学的透视与展望

　　刘文瑞

　　管理科学以它迷人的数学化魅力，引人注目，伯法可以说是其中的佼佼者。有一个明显的例子，能够说明管理科学为何使人着迷。二战以后，美国和苏联在冷战中的军备竞赛，也受了数学化的影响。20世纪60年代，美苏两国在核武器的发展道路上做出了不同的选择。苏联重视核武器的TNT当量，而美国人以数学模型求解，认为原子弹的杀伤力会随着TNT当量的增大而递减，却随着命中精度的提高而递增。所以，美国人走上了精确制导的道路，以对抗苏联的庞然大物。孰优孰劣，历史已经做出了回答。

　　管理科学倡导量化方式和数据分析，离不开模型方法。平心而论，这对于推进管理学的科学化、精确化是有很大积极作用的。伯法等人的努力，以坚实的步伐，推动着管理学一步一步向“纯科学”靠拢。套一句流行的话来说，他们反对一切“虚”的和“花”的，不管什么都要拿数据来。他们力求减少决策中的个人艺术成分，依靠建立决策程序和数学模型以增进决策的科学性。他们的眼界并不狭窄(这一点一般人往往有误解)，而是强调从系统整体出发来研究管理中的各种关系。他们所反对的，只是看不见摸不着的东西，所以，他们的方案，总是以经济效益作为评价的依据，最常用的词汇是成本、总收入和投资利润率等等。伴随着计算机技术的飞速发展，模型分析不再是难事，管理科学更加如虎添翼。

　　这种数学化的道路，确实具有突出的优点。务真求实的风格和不尚空谈的方法，能够使复杂的、大型的管理问题化解为一个个具体的、小型的操作问题，更便于对企业运行的诊断和处理。所有的技术方法都强调细节，并严格遵循逻辑，从而能够有效扭转“大而化之”的不良倾向。对于各种方案所包含的风险和机会，能够做出令人信服的量化解释，大大方便了管理人员的评价和选择。在本质上，管理科学的所有努力，都是要尽可能减少直至消除管理中的不确定性，这一点最能吸引人。那些面对不确定性的现实世界的经理人，常常因为这种不确定性而惶恐、彷徨、无所适从，甚至焦虑、忧郁、崩溃。管理科学给了他们一副充满希望的安慰剂。

　　因为具有上述优势，管理科学学派从二战到现在，正在缓慢而又稳固地打入管理学的各个领域。这一派的学者坚信，管理组织、决策、计划，以及其他有关管理的任何方面，都可采用数量方法表示并解决。一切只是个条件问题。只要条件具备，管理科学统一整个管理学，不仅是可能的，而且是必然的。人类最终要走向“数字化生存”。这一学派的权威刊物—美国的《管理科学》杂志封面上的经典语言—“发现、扩展和统一有关管理的科学知识”，就充分表达了这种“武林至尊，一统江湖”的理念。甚至有人认为，随着管理科学的发展，人类的思维过程也可以用数学方程式表达出来。管理科学学派的学者坚信，将来的管理，必将是数学的天下。

　　然而，一旦走到这一步，问题也就随之出现。人类不等于智能机器，世界不全是数学模型。迄今为止，学界尚无法对人类情感问题和非理性因素进行科学化解释和处理。管理中有许多微妙的东西，不可能也不必要把它们全部归纳到某个模型中加以公式化解题。因此，笔者认为，管理科学一统天下的善良愿望，只是一种理念上的海市蜃楼。然而，在具体的管理运作中，管理科学大有用武之地。在管理的技术方法方面，管理科学所做出的贡献是其他任何一个管理学派也不能企及的。

　　走近伯法

　　1923年4月12日出生在威斯康星州的毕洛伊特市

　　1943年参与海军的电子技术专家程序设计

　　1945年在夏威夷患上脊膜炎

　　1945年与贝蒂结婚

　　1948年在伊斯特曼柯达公司任经营分析员

　　1949年在伊利诺斯大学工作

　　1953年在加利福尼亚大学工商管理学院工作

　　1955年提出操作次序分析问题

　　1958年在加利福尼亚大学获得博士学位

　　1961年出版《现代生产管理》

　　1963年出版《操作管理：问题与模型》