再造运动在中国

　　关于企业再造的发展程度，哈默和钱皮曾有这样一句话：“即使在美国，它也只是处于青少年时期，而在世界其他地方它还只在儿童期。”那么在中国的情况如何呢？

　　伴随着改革开放的深入，中国企业界与经理阶层正在与中国经济同步成长，逐渐崛起，企业家在中国经济的发展中起着越来越重要的作用。由于中国近现代管理实践的落后状态，中国现代化的过程实际上在很大程度上是向西方学习的过程。在这种背景下，随着20世纪90年代企业再造理论的风靡，中国也在不遗余力地追赶着这次管理的潮流和时尚。

　　要使流程再造的理念得以推广并付诸实践，在很大程度上依赖于IT产业的兴起和计算机技术的应用。在业务流程的再设计和整合中，信息技术的广泛介入和恰当使用是个关键。以1998年

信息产业部的成立为标志，中国信息产业进入了一个新的发展时期。近年来，中国信息产业持续快速发展，已成为国民经济的支柱产业之一，这为中国运用流程再造理论提供了技术前提和平台。如今，信息技术的应用已由公司的局部环节扩展到了公司的整体运营，信息技术的范围已经由办公自动化扩展到了决策过程和组织层面。从这个角度上讲，企业流程再造理论在中国的应用基础已经形成，因此这种学习借鉴并不是没有理性的盲目跟风。中国电器行业的大腕海尔集团于1998年9月8日开始进行以市场链为纽带的业务流程再造，取得了很大的成功。张瑞敏曾对此有着比较高的评价。

　　对于中国人来说，企业流程再造理论有两个显著特点，一是理性化，二是技术化。这两个特点，恰恰能弥补中国管理的不足。长期以来，中国缺乏理性主义的传统，在管理中倾向于经验管理。而技术上的落后和差距，一直是中国人心中的隐痛。随着国外先进管理理论和方法的引入，中国管理界逐渐认识到自身的缺陷，开始对数量化、技术性的理论加以学习应用。流程再造理论一出现，其技术的先进性以及变革的彻底性就吸引了许多中国企业家的目光，很多中国企业如中国电信、海尔、蒙牛集团，纷纷展开企业再造的项目。

　　管理实践中遇到的情况总是比理论预先设想的要复杂，流程再造的中国实践，在取得成效的同时也暴露出一些问题。这些问题有些属于流程再造理论本身的弱点，有些属于中国自己的国情，最主要的是业务流程中的硬件和软件的融合问题。单凭技术上的支持，不足以实现完全意义上的企业流程再造，企业内部的“人的再造”更为复杂也更为重要。流程“根本变革”相对容易，而人的“根本变革”却相当艰难。即使如海尔集团，虽然在企业流程再造中取得了不小的成绩，但它并没有宣称整个流程再造项目取得了成功。因为业务流程的调整和重组可以在一年内做到清晰明确，而“人的再造”即员工观念的转变以及“人力资源管理体系的相应调整”将会是一个长期的过程。人员观念的更新再造，需要“润物细无声”式地潜移默化。企业管理不单单是对先进技术的应用，企业文化和经营理念的营造、员工主动性的培养、企业向心力的孕育这些因素，对于流程再造起着更为重要的作用。

　　其次，计算机技术本身也存在应用上的问题—IT黑洞。计算机技术的应用需要大量资金，而这些技术如果不能对业务流程的再造起到明显的作用，技术的应用流于形式，就会像一个黑洞，吞噬许多人力和物力资源，却不能带来效益上的改善，反而会产生副作用。

　　再造理论诞生于20世纪90年代的美国，其根本目标是解决专业分工和官僚体制造成的过度分割问题。这个目标是根据美国企业所面临的困境设置的。他们有着成熟的市场经济和健全的市场机制，比较而言，中国企业无论从大环境上还是从自身条件上都与美国存在着很大的差距。社会主义市场经济还很不完善，市场规则不够健全，加之中国企业管理的基础比较薄弱，因而中国的大多数企业面临的不是流程再造，而是流程新建；不是分工过细造成的效率低下，而是分工不清造成的权责不明确。对中国的企业而言，多半要首先考虑如何建立规范的管理模式和流程。只有先有了“流程”，才谈得上“再造”。如果连流程都没有，何来再造？所以，说中国企业的再造运动处于“儿童期”并不过份，有些企业甚至连流程再造的基本前提都不具备。

　　一些中国企业家偏好寻求一朝成名、一夜暴富的“良方”，所谓“一个点子”或“一个能人”救活一个企业的思路，就是这种心态的具体表现。流程再造理论在中国的应用也存在同样的问题。一些企业管理者以“再造”作为幌子和噱头去博得客户的关注和好感，他们并不是真的要再造流程，踏踏实实地促进企业的发展，而是出于一种机会主义的选择搞再造。用这种急功近利的心态去实施再造项目，失败是在所难免的。甚至不乏有把再造项目看做是解雇员工、加压加码的借口，歪曲流程再造本身的意义。

　　再造过程中产生结构、人事及观念上的阵痛是在所难免的，但是经过阵痛能否实现凤凰涅 式的新生是一个值得思考的问题。实达电脑公司于1998年以300万元的高价请来世界著名管理咨询公司麦肯锡，希望通过重组再造解决公司的困境。但是先进的管理咨询非但没有提高公司的销售业绩，反而导致业绩大幅度下滑。1999年6月，实达电脑公司重组正式宣告失败。这次失败不仅使300万的咨询费用付诸东流，而且重组带来的负面作用以及公司原有问题的加剧，给公司造成了高达1.3亿元的亏损。除了实达公司，还有很多公司的再造项目归于失败。再造的实施并不一定能将企业引上成功的道路，再造项目与企业成功之间的相关性并不像想象的那么强。运行良好的公司以为再造会铸就企业腾飞的“

神话”，暗伏危机的公司以为再造会使企业摆脱“苦海”，殊不知，再造项目的成功归根到底取决于企业的综合能力。在再造过程中有许多值得关注的问题，这些问题若处理不好就会导致再造的失败，比如，多种技术的配合效果、员工的阻力、人际关系的协调、企业间的关系等等。不客气地说，中国有相当一批对再造跃跃欲试的企业，实际上驾驭再造项目的能力还不完善，甚至根本不具备。