是失败还是超前

　　管理时尚在不断涌现，同时也在不断消退，犹如潮水，涨潮时排山倒海，风起云涌，退潮后销声匿迹，风平浪静。但像流程再造这样的管理时尚，能够卷起如此高的浪头，却又消退得如此之快，在管理领域还不多见。

　　在1990年《哈佛商业评论》的《再造》一文中，哈默以“俱往矣，数风流人物，还看今朝”的口气，信心十足地宣称：“现在是应停止对老办法进行修修补补的时候了，我们不应再做将过时的流程编入芯片和软件之类新瓶装旧酒的事，我们应该抛弃它们，开始新的转折。”到1993年哈默与钱皮合著的《企业再造》，他们更是豪情百倍，放言要淘汰二百年来支配企业基本原则，号称美国的企业如果不按他们指引的方向再造，面临的就只能是关门歇业。从此，管理领域吹响了流程再造的号角。一瞬间，公司再造席卷欧美，冲击亚非，如旋风般地刮过了整个地球，甚至称为一股龙卷风都不为过。短短两三年间，据1994年CSC Index公司对欧美6000家大公司抽样统计，美国有69%，欧洲有75%的公司已经进行了一个或多个再造项目，其余的公司也有半数正在考虑实施。总体上约有70%～75%的欧美企业被流程再造所吸引。一些企业通过再造，取得了明显的绩效。例如美国的福特汽车公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德国西门子公司的Nixdorf Service，还有泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电公司和宏 电脑公司等等。成功的案例，创造了一个个再造神话，如IBM信用卡公司通过业务流程再造，使信用卡发放周期由原来的七天缩减至四小时；一个通才信贷员代替过去多位专才，并减少了九成作业时间；美国运通公司在再造改革后，每年节约费用十亿美元；德州仪器公司的半导体流程再造，使集成电路的订货处理程序在时间上打了对折，顾客满意度彻底改观。几乎所有企业似乎都在这些案例中看到了新的曙光，跃跃欲试。哈默的再造技术培训班忙得不亦乐乎，上千家大公司的上万名经理先后到这里来虔诚学习，其情景不亚于宗教式的朝圣。这种热潮也给管理咨询业带来了大把银子，仅1994年一年，流程再造为美国的管理咨询业创造出300亿美元～500亿美元的产值。一场企业革命正在爆发。

　　然而，成功的背后是大量失败，起死回生的

神话和亏本跳楼的现实并存。1993年，麦肯锡咨询公司率先对流程再造提出质疑。他们对20个流程再造项目进行调查，结果显示，成功的只有10%，有一定成效的占30%，而失败的比例达到60%。在这种情况下，钱皮担任CEO的CSC Index公司对100个流程再造项目进行调查，结果是只有33%的企业取得了较好效果，而67%无效甚至失败。考虑到钱皮本人就是流程再造的发起人之一，这一调查结果无疑是给再造运动泼了一盆凉水。1996年，德勤咨询公司调查了400个流程再造项目，结论同前面大体一致。到2001年，英国的FCD调查机构对全球600个流程再造项目进行调查，结果是只有22%的企业有效，78%的企业无效，更严重的是，45%的企业是负效益。值得玩味的是，流程再造有效的时间段基本上在1995年以前，以后的大都流产失败，有的“再造”陷入困境，有的甚至从“再造”直至破产。可以说，在世界范围内，1995年，是流程再造涨潮落潮的分界线。

　　红极一时的哈默和钱皮，到此时不得不正视问题所在。1995年，哈默在《华尔街日报》的一次访谈中承认了再造的问题，对流程再造引发的困惑和混乱表示歉意。钱皮则在Across the Board杂志的一篇文章承认了失误。一直沉默寡言的另一位再造运动创始人达文波特，也在Fast Company杂志的创刊号上刊登了带有忏悔意味的文章。他们都认为，流程再造运动来势过猛，过于追求“革命性”的变革，程度不同地忽视了人的因素和文化因素。这场所谓的企业革命，虽不能说中途“夭折”，但无疑已经由狂热回归到平静。

　　面对流程再造的这一波折，不同的人从不同角度有不同认识。在哈默和钱皮那里，从一开始就明确指出，流程再造很有可能受阻。他们合著的《企业再造》，用专门一章(第14章)列举了妨碍再造成功的19种原因。包括：试图对旧有流程改善而不是彻底再造；不是以流程本身为重点；只注意流程而忽视相关方面的彻底改造；价值观没有转变和信念不坚定；满足于渐进式的点滴改进；遇到麻烦或略有成效就收手不干；事先对再造设置了种种限制；容忍现有企业文化对再造的阻碍；再造不是由最高层自上而下发动；指派不懂再造的人来领导再造；舍不得为再造投入资源；公司的事务性工作淹没了再造；再造项目太多而分散力量； CEO距退休只有两年时间；把再造等同于一般的企业经营改进方案；精力集中于设计而不是实施；试图在再造中不得罪任何人；稍有抵制便退缩；再造时间拖得太长超过一年。到流程再造广泛推广时，哈默与斯坦顿合著的《再造革命》，进一步指出企业再造有十大误区。包括：①实际没有改革却说正在进行改革；②把改革用于不恰当的方面；③花过多的时间分析现有流程；④在没有必需的

领导力量的情况下便进行改革；⑤改革时缩手缩脚；⑥新流程的设计方案不可能与实施方案完全相同；⑦改革步伐不够快；⑧限制改革的范围，从而让企业的某些部分不受制约；⑨采取了不恰当的实施方式；⑩不注意组织中人们的所思所想。显然，哈默对流程再造的失败是有所认识的。在再造发动时，他认为失败的主要原因来自于改革的不彻底性。在再造过程中，他开始觉察到再造实施中的偏失。

　　另外一些学者的批评，则要严厉得多。以挑剔出名的明茨伯格就认为，流程再造没有形成思想上的创新。他说：“再造思想没有经历再造。它不过是些具体化的东西，与旧观点没有什么两样。”所以，明茨伯格把流程再造看做是一种“时髦”，“任何昙花一现的管理时尚都会拥有崇尚虚华的追随者，于是大家都跟着行动起来，再造一切”。还有一些学者，认为流程再造存在的问题是多方面的。作为一种管理理论，流程再造在思想上还不成熟，它明显具有概念化的色彩，只强调“根本性”和“彻底性”的变革，而没有严密的理论体系支持。要做到根本与彻底，就必须从逻辑上形成足以推翻旧有管理理论的新体系。但流程再造的所有设想，只是感受式地否定旧有管理理论，而回避了与旧有理论的思辨和推理式交锋，带有明显的“跟着感觉走”的色彩。即使具有了自己的理论体系，这种体系能否在实践中得到检验，也是必不可少且十分重要的环节。还有人认为，再造思想诞生不久，缺乏相应的技术工具，而实施过程中的“各取所需”，又会在不同程度上偏离流程再造的初衷。最典型也最普遍的偏离，就是把“再造”变成“裁员”。特别是处于危机中的企业，往往把再造当做最后“赌一把”的救命稻草，“病急乱投医”。而提供再造设计的咨询者，作为企业医生，又没有经过严格的组织生理学和病理学的基础训练，只是学会了流程再造这一“偏方”。赌徒加庸医，同盲人骑瞎马差不了多少。

　　在对流程再造的批评中，以牛津大学管理学院信息管理研究中心前主任泰勒教授和曼彻斯特理工大学的威勒教授最具有学理性。他们认为，流程再造的核心理念建立在高度理性化的基础上，再造要排除一切非理性因素的影响。所谓“根本性”和“彻底性”，实际上是建立在这样一个假设上，即企业流程的重组好像拆装机器，完全可以根据推理和计算取得最好的效果。按照这一观点，所谓流程再造，本质是以信息时代的技术手段去实现泰罗时代的科学管理理念。从这一意义上看，流程再造思想尚且没有达到西蒙的有限理性水平，更未能考虑人类社会所无法回避的非理性因素的影响。

　　本文认为，流程再造思想本身没有包含实践中的“证伪”空间，是它最要命的缺陷。按照哈默和钱皮的观点，凡是再造不成功，都是改革不彻底或者实施偏差造成的，也就是说，再造本身不是质疑对象。“一切都需要变革，惟一不变的就是变革。”这种说法确实是“真理”，却不是可以证伪的科学陈述。按照这种说法，不变革就会被时代淘汰，但是这种说法回避了一个更现实的问题—错误的变革将会更快地被时代淘汰。哈默和钱皮把流程再造放置于先验正确的位置上，为变革赋予了不可质疑的正当性。在笔者看来，正是这种“不可质疑”才是最可质疑的地方。

　　另外，流程再造所设计的，实际上是一种“休克疗法”。但是，是不是真的需要“休克”？“休克”会不会加速死亡？这都是必须正面回答的。“休克疗法”必须建立在能够“复苏”的基础上才有意义。即使确实能够复苏，休克复苏后能否就呈现出“崭新”状态，也有一定疑问。哈默和钱皮的流程再造本意，是割断同“休克”以前的一切联系，产生出一个全新的企业。然而，企业运行中积累起来的各种有形无形的历史积淀和文化遗产，能否通过一个“再造”就彻底抛弃，几乎是不可想象的。传统这个玩意儿有着一种捉摸不定的脾气，你越同传统过不去，传统就越同你过不去。哈默他们也承认，再造失败的一个重要原因，就是忽视了人的因素和文化因素。这恰好说明，流程再造的失败率之所以高，正是来自于再造的“根本性”和“彻底性”要求。但是，这又会使再造思想陷入两难，没有根本性的变革，就不是再造；而追求根本性的变革，又会增大失败的风险。

　　不可否认，流程再造的思想具有一定的前瞻性，尤其是它把握住了信息技术变化以及由此而来的社会变化。紧扣时代的脉搏，这正是它吸引人的地方。然而，人们对它的期望值普遍偏大，而实施成功率则小于预期。这说明，围绕流程再造展开研究和讨论，具有重要的理论意义和现实意义。如果流程再造能够从它所设定的改革“不可质疑”的困境中走出来，正视理性的有限性，那么，它有可能以信息技术为依托给管理学带来创新。在流程再造过程中出现的“流程拥有者”(Ownership of Process)取代职能分工，“流程经理”取代传统经理，就已经体现出其创新所在。然而，如果流程再造不能对经典管理理论进行体系上的“证伪”，同时对自身通过“证伪”取得不断改进，那么，就有可能变成一种不可复制的时尚。对于管理实践来说，弄清流程再造的“得”与“失”，才能避免“跟风”，增大成功概率，同时为流程再造的不断完善提供经验支撑。

　　如果拿流行歌曲做个比喻，有些歌曲火了一阵后，被社会接受而长期流传下来；有些歌曲火过以后，只会被少量怀旧者偶尔唱起；有些歌曲火的时候几乎铺天盖地，此后却被人们彻底遗忘。但是，即使是那些现在已经被遗忘的歌曲，在音乐史上也有着不可磨灭的贡献。没有这些歌曲，就无以丰富当时人们的生活，而且音乐的发展也无以得到社会的滋养。不管流程再造在管理领域火过一把后的前景如何，它都会在管理学发展的历程上留下印记。失败了的英雄也是英雄，楚汉相争时的项羽，就是一个范本。