哈默和戴明的同与异

　　不能否认，在有些情况下，某些领域的革命性创新来自一些所谓的“外行人”。企业再造理论的创始人迈克尔·哈默和全面质量管理理论的创始人爱德华兹·戴明就是这样的例子。他们都没有受过专业系统的工商管理教育，但却掀起了企业管理界的两次革命，因此，哈默和戴明来比较是具有现实意义的。

　　哈默和戴明在许多方面存在着共同点。从受教育的情况上来看，哈默和戴明都具有从学士、硕士到博士完整的高等教育经历。二人所学专业略有差别，哈默是从数学到电气工程再到计算机科学，戴明是从电气工程到科学硕士再到哲学博士(数学和物理)。哈默和戴明的理工科专业知识背景，使他们在看待管理问题上具有与众不同的视角，分析问题也比他人更加敏锐更为理性。他们所建立的管理理论，都以自己熟悉的科学技术方法为依托，哈默以IT技术为平台构建了流程再造理论，戴明以统计方法为基础构建了质量管理理论。从职业上看，两人都当过教授，哈默曾是麻省理工学院的教授，戴明则担任过纽约大学工商管理研究生院的教授，更重要的是两人都做过咨询顾问工作。

　　哈默的企业再造理论与戴明的全面质量管理理论也有共同之处：他们都以满足顾客的需求为起点，努力提高顾客的满意度；都以提高企业的

竞争力和效益为目标；都从“流程”入手构建理论。当然，他们之间也有不同。比如，哈默关注的是流程本身，反对亚当·斯密的劳动分工理论，以流程来整合企业运行。而戴明则关注的是质量，反对传统的最终产品质量监测方法，主张在流程作业中保证质量的不断改进。

　　关于人在管理中的作用问题，哈默和戴明存在一定的差距。哈默在其理论建立之初，计算机专业的知识背景使其更易于从技术层面考虑企业流程的再造，而较少考虑人文因素和企业文化在流程再造中的影响。这也成为流程再造理论受人批评的主要原因之一。后来，看到企业再造实践中出现的新问题，如大量裁员、员工与管理层的矛盾冲突等等，哈默也开始逐渐关注员工主体价值的实现以及员工在企业再造过程中的作用。戴明则从一开始就持续关注人在企业中的地位和作用。在浓缩质量管理思想的“戴明十四点”中，他对消除员工的恐惧，实现团队协作，改变可能引起员工自卑心理的因素，以及鼓励自我提高和教育等方面都十分重视，体现了“以人为本，不断改进”的理念。这种人本观念，是戴明高出哈默的地方。也许，这种差别，正是质量管理比流程再造更为持久的因素之一。

　　哈默和戴明的理论流行方向，更是完全相反。戴明是典型的“墙内开花墙外红”。他在

二战期间就把统计质量控制的方法用于美国的军工生产，并获得了成功，但是这种小范围的成功不足以使美国企业认识到其重要性。尽管戴明自己付出了不懈努力，但是由于当时美国商品缺乏竞争对手，美国企业对戴明的理论置之不理。二战后，戴明被日本邀请去讲授质量管理理论，并获得了巨大的成功。他的理论被日本企业界奉为圭臬，日本企业在质量管理理论的指导下获得了举世瞩目的成就。直到日本再度崛起，全世界都惊讶于日本产品的强大市场竞争力时，美国企业才意识到戴明及其理论的重要性，才转过头来开展全面质量管理运动。可以说，戴明及其理论的“伯乐”是日本而不是美国。哈默则是典型的“顺差输出”。他的流程再造理论刚刚提出，就得到美国企业界的高度重视，迅速铺开，而且很快就成为国际流行的管理时尚。1993年《公司再造》出版的当年，就被译成14种语言向全世界传播，说明了其流行的广度和速度。

　　管理理论的时间检验十分重要。戴明的质量管理理论经历了几十年的发展，知识体系已经日趋完善，技术细节也已相当成熟。虽有人对这一理论的某些方面存在异议，但它在管理学界的地位已非常明确。相比而言，哈默的流程再造理论产生发展时间不长，其理论体系还不是很健全，一些关键概念和环节仍存在模糊性，尤其是技术细节上比较粗糙。

　　我们对哈默与戴明之间进行比较，并不是要说明二者孰优孰劣，也不是要求企业在应该重“流程”还是重“质量”之间做出非黑即白的简单选择。而是想指出，知识背景和流行方式，对理论的本身发展会产生重大影响。通过这种比较，能够使我们对管理理论产生更为宏观的认知，摆脱“盲人摸象”的局限。