三大角度洞察中国式管理智慧

　　决策思维、用人结构、制度谏言

　　三大角度洞察中国式管理智慧

　　文：韩斌

　　公元626年的一天，长安城太极宫门前像往常一样的平静。轻拂的柳叶和荡漾的湖水，没有人意料到这里就要发生的是一场政变。而此时的李世民则率领着800名护卫，埋伏在皇林丛中，屏住呼吸。忽然，期待已久的局面终于出现，李世民举起弓箭，“咻”的一声……他亲手杀死了自己的长兄太子，从而弑兄杀弟，并挟父自重而登基，成为唐朝第二位帝王。

　　2007年开春后，

中央电视台一套热播的年度大戏《贞观长歌》和稍早的电视剧《贞观之治》描述的就是唐太宗李世民的一生。他是中华第一盛世的开创者，也是历史上盛唐近300年繁荣昌盛时期的起点。

　　由于取得权位的不正当，以及目睹中国非常短命的王朝隋朝的败亡，这一切，让李世民比中国任何一个帝王都要更加戒慎恐惧、谨慎小心，也促使他谨慎使用权力、发挥领导职能，以市场之心为心，以百姓之心为政。

　　“狂人”作家李敖点评唐史曾经说，领导人谨慎而小心，低调而坚持，通常是开创事业格局的起点。作为领导人，李世民开创出四方朝拜的天可汗帝国，成为中华第一大帝；经济实力强盛，百姓不仅丰衣足食，而且夜不闭户、路不拾遗；当时之长安，则可比今日之纽约，成为四方汇集的国际大都市。

　　但是，现代企业界往往只知三国历史，却不晓贞观。如果说，三国时代是一本人才学的典章教本，那么贞观盛世则是一本CEO的管理实践手册。CEO李世民的治理能耐，则可用十六字管理真言总结——“屈己纳谏、任贤使能、恭检节用、宽厚爱民”。

　　这十六字领导人真言，开创了中国历史上的第一盛世贞观之治，也成了现代企业CEO的管理启示录。

　　掌管上万名员工，排名中国第一人力资源服务公司的上海外服公司总经理顾家栋最喜欢借古喻今。评论说，屈己纳谏，强调的是领导人个人修为、态度以及避免领导人一言堂的决心；任贤使能是一种量体裁衣的团队组合人才学；而恭检节用则是成本意识，宽厚爱民是市场导向，李世民真正做到了修身而治天下。

　　玄武门之变是李世民一生的转折时刻，后人评论李世民常常用“文治武功天下第一”来形容，其实说的就是李世民创业成功后，却能抛开创业者依靠人治、独断成功的法宝，完全用另外一种不同的方式，靠法制、分权治理国家。他，丢掉所有成功者的坏脾气，克制自信心的胀大；他，选择依法治国，成为超越古今的CEO。

　　就李世民的传奇一生而言，如果从现代角度，把李世民当作一名企业的CEO，我们可以分为“创业”和“事业创新”两大管理时期。李世民的创业期是从公元617年与父亲唐高祖李渊晋阳起兵对抗隋朝，到公元626年李世民发动玄武门之变。而事业创新时期则是从玄武门之变后李世民管理天下、治理帝国，到公元649年李世民去世。

　　这两大管理时期，又深深刻上完全不同的两种管理哲学。前者，李世民是重人治，强调决策速度，懂得用诚心笼络人心，组建合理团队；后者，李世民是创制度，立谏言，重法制，避免一言堂，由人治决策变成制度决策，用法治与权力制衡管理天下。这样的转变，对于如今创业成功不过十多年的中国企业而言，几乎没有人可以做到。

　　创业期：重人治、收人心、组团队

　　公元617年，隋炀帝暴政导致天下大乱(有点像是原来的市场占有率大王，因为没有处理好与消费者的关系，而导致新的市场进入者有机可乘的局面)，李世民和父亲李渊在长安起兵造反。不久之后，隋炀帝在扬州被手下将军宇文化及所杀。天下随之被割据为四大创业集团，大唐李家父子居于关陇(陕甘)一带，中原腹地则被河北创业集团窦建德和洛阳军阀王世充瓜分，江南市场是盘踞江陵(今湖北荆沙)至东海的萧铣占有。

　　如果单单从地理形势上来看，李家父子所处的关陇之地，并不是什么核心市场和中原要地，也不是一个经济实力很强的地方。论地利，他们偏居一隅，比不上窦建德和王世充；论经济，他们比不上盘踞江南的萧铣。入主中原，李世民成了不被看好的种子选手。然而，从最后的结局来看，显然胜利一方属于李世民(李渊造反是因为李世民设计，把宫女与父亲撮合导致死罪，被逼而反)。为什么？他的眼光和别人有什么不同？

　　关键在于，在李世民眼中，其他创业者重视的业务实力和资源优势(比方是地利)都不被看好，而他更重视的是人心和团队。如果通俗点来讲，李世民就是很好地处理了顾客关系和人力资源的问题。他曾经这么说，“争天下的关键是，你是否有争天下的人才。”

　　而就现代观点来看，顾家栋也认为，创业时期的团队建设最重要的是人和，“因为创业初期，核心产品、核心市场和企业目标都没有确立，一切都处于变动状态之中，创业团队可以抛出不同意见，但是如果一碰挫折就倒就散，团队分离，那企业一定无法成功。”在如今中国企业界，创业道路上，市场从哪里来？资金从哪里来？人才从哪里来？领导人应该如何管理创业队伍？这些棘手的问题，往往也成了衡量创业期领导人的成功标准。一个强势而有决断能力的领导者和一群能干且忠心的团队成员是组织成功的必要条件，而人和，往往就是这个团队的领导者调和出来的，一定不是生来就有的。

　　创业起初，绝大多数创业者都会遇到一个问题，群雄割据，千头万绪，从何下手？曾经因为快速抢占中西部可乐市场而一战成名的娃哈哈董事长宗庆后就说，“什么都想清楚了，市场就没有了，创业就是在乱中取胜，错了还能改啊。”

　　市场赛马，缺的不一定是钱，能够驾驭资金和人才的领导人才是一大“缺口”。

　　李世民创业期的管理手段体现在“重人治、收人心、组团队”九个大字上。他不强调合议和民主决策，但又注重强调人才和笼络人心。应对市场变化，他集权而专断，身为秦王(政变之前的封号)时，李世民便有收人心、组团队的习惯。

　　因此在创业阶段，李世民经常是众人合议、一人独断。由底下善于谋略的臣子房玄龄、杜如晦、长孙无忌想出决策方案，李世民自己决断。很多人说，决策者和创业者是独孤的，因为下决断的一刹那，是没有人可以替你做决定的。功利一点来看，臣子出谋划策，赢了是臣子谋划的功劳，输了是领导人没眼光，臣子何必为你去做决策？

　　最能反映这项决策机制的是，李世民围攻洛阳军阀王世充的战役。当时，王世充与河北军阀窦建德准备里应外合，合击李世民。此时，唐军内部出现了重大分歧，有人认为应该尽快拿下王世充，也有人认为应该收兵回长安。但是李世民却说“狙击窦建德，灭了窦建德，洛阳肯定不攻自破”。决策即出，一片哗然。洛阳全力出击怎么办？拿不下窦建德又如何？如果突厥人偷袭长安怎么办？这一切疑问，都意味着一场赌局的开始。李世民则说：“洛阳粮食已无，何以出击？”

　　后来，他也听取众人建议，留下齐王李元吉佯攻洛阳，自己以不足一万的兵马据守虎牢关天险，大战窦建德十万兵马，还利用“骄兵之计”活抓了窦建德，洛阳城也就此开门投降。这就是，李世民创业途中著名的洛阳之战。

　　洛阳之战，之所以可以取胜，关键是决策速度，如果犹豫不决，李世民也许会错过良机。反观现代企业创业，也是一个快鱼吃慢鱼的时代。在越来越激烈的市场竞争中，速度意味着市场份额、利润，意味着企业在新进市场的影响力和话语权。马上打天下，重在以快制胜。

　　作为中国外销微波炉、空调第一品牌格兰仕的员工经常可以听到总裁梁庆德告诫：“速度是力量的平方，速度是资源的代替，行动迅速才能抓住转瞬即逝的机遇，速度可以产生强大的冲击力，让竞争对手产生震惊和恐惧。”

　　2004年，格兰仕实现销售收入130亿元，微波炉出口1300万台，同比增长30%，已连续9年保持中国市场销量第一，连续7年在全球市场称冠。中国微波炉的生产企业不下上千家，为什么广东小厂出身的格兰仕会取得成功？关键还是，它在创业时期的决策速度。成立之初，格兰仕就面临资源短缺，既没有社会关系，也不是上市公司的局面。不过，梁庆德和执行总裁梁昭贤一直很警惕速度的问题。别人工厂18小时运转，他们就组成三班制“日夜赶工”；别人害怕量产之后有库存，他们却分时议价，利用价格浮动，低价清货，控制市场。

　　格兰仕为什么能达到这样的速度？因为他们把每条生产线都用DV录下来，仔细分析其中可以改良的地方。后来企业变大后，梁庆德又担心速度放缓，他就用一个很独特的做法：分裂繁殖企业发展法来增快速度。

　　所谓“分裂繁殖”，实际上就是让一个组织分开成几个部门，自由发展、自由决断，每个部分都可以直接和上层对接，而总部则从财务和行政掌控，市场赛马，各展其能。梁昭贤一直强调：格兰仕的管理是“一竿子到底”，从总经理到部门经理再到下面，基本上是三个层级，沟通反馈不超过四个层级。管理重心尽量下移，管理风格是上下结合、上下互动。梁昭贤表示：“企业速度变慢，我们将会变成温水里的青蛙。”不强调管理架构，却强调决策速度，这也正是如今中国大多数企业在创业时期的成功之道。

　　创业期用人策略：强调绝对忠诚，团队建设强调互补

　　如果比较李世民成为皇帝之后的用人策略和创业时期的用人决策，两者也有着很明显的区别。在创业时期，李世民广纳贤才，很多李渊想要杀掉的人，李世民都把他设法营救，他不杀降将、不杀功臣(创出中国古代历史之最，刘邦、朱元璋都没有做到)，他要的是用诚信换取别人的忠心。创业期，他擅用绝对忠心的人。

　　李世民不听谗言，反赠黄金，收降隋朝大将军尉迟敬德。当时，尉迟敬德的副将叛变李世民。有人怀疑尉迟也可能叛变，向太宗说，此人太厉害到哪里都不容易对付，不如先杀了他。李世民一听笑着说：“他想叛变，早叛变了。”接下来，李世民上演了一出“用诚心换忠心”的好戏。为了挽留尉迟敬德，李世民准备了一箱子黄金给尉迟当作盘缠。平时做事莽撞的尉迟，准备提起箱子就走，但是没想到却提不起来，因为里面真的全是黄金。连尉迟敬德这样的猛将都无法提起来，说明深谙人心的李世民，果然诚心一片，从此让尉迟敬德誓死效忠。而在发动玄武门之变后，魏征、王均是太子党的部下，李世民却能引为自用。

　　人才组合上，李世民任贤使能，用不同的人才组合互补智慧。而内亲加外士，是李世民为了巩固创业团队。嫡系部队长孙无忌是李世民的小舅子，大将军尉迟敬德则是降将。历史上著名的决策组合“房谋杜断”，也是李世民任贤使能的本领。

　　房玄龄属于谋臣性格，在李世民创业时期的人才库中，他精于谋略。但在性格上，这种掩饰自己欲望的人，做事务必求全求美，遇判断拿主意就经常犹疑不决。这时，李世民找来另一位名相杜如晦，他是能进行周密分析，精于决断的人，任何策略方案经他审视，很快就能变成一项决策，成为有执行力的谋略。“房谋杜断”的人才互补组合，是李世民打下江山的关键，也正是房玄龄和杜如晦的两人搭档，齐心谋划了中国历史上著名的“玄武门之变”。

　　在如今企业界，梁建章、季琦、沈南鹏和范敏，四人创业的故事一直被人提为美谈。他们也是近来被公认中国最成功的创业家。虽然了解他们故事的人很多，但还不太有人从团队角度来看这四人。事实上，甲骨文出身的梁建章擅长内部管理、季琦善决断、沈南鹏善谋划，是一组绝佳的创业组合。

　　2000年，当他们三人决心创办如今中国最大在线订票网站携程网之时，实际上他们之中既没有网络高手，也没有人懂旅游。怎么办？三人便软磨硬泡找来上海旅行社总经理范敏，这才拥有了技术上的人才。而在后来的创业途中，携程网创业团队遇到了非典(SARS)这一天灾，公司营业利润直线下降，那时创办如家酒店又碰上无法营运下去的难题。这个时候，梁建章的坚持和坚忍，季琦不服输的执著都成为携程网能够走出困难时期的关键，也为今后纳斯达克第一高价的中国概念股奠定基础。这一切都说明，人才和创业团队都必须形成互补(现代创业模式，当然也有与李世民创业不同的地方，李世民是君臣合作，而携程网团队是伙伴合作，不过关键是不同人才的组合)。

　　事业创新期：创制度 立谏言 重法制

　　玄武门之变后，初尝权力的滋味，李世民知道要收敛，必须放低身段，安抚市场。在管理之初，他也不清楚创业期和事业创新时期的不同。有一次内部朝会，他论述得天下和治天下的不同时这样说：“打仗的时候，军令一出，部队没有不听从指挥的，大家都竭尽所能攻城略地，错了也能及时纠正，但是政令一出，就几乎没有改错的机会，所以在出政令之前，如果有人多跟我说‘错了’，这不就很容易做‘对’吗？”此后，李世民逐步建立了中国历史上第一套完备的谏言制度，让“不同的声音”有管道传递上来。

　　一心想着社稷市场的李世民，也意识到一定要避免创业时期的“一言堂”格局。而中国历史上最完善的宰相内阁制度——三省六部制，也是在李世民执政时建立起来。当时，唐朝宰相还拥有政令和皇昭的副署权，中书舍人和门下给事中则拥有“封驳”权……这些分权的措施，被认为是中国古代少数“绝无仅有”的案例。李世民，身为帝王却主动分权，开创出“集体合议政治团队”的局面，“贞观之治”达到了盛世之巅。

　　身为帝王，李世民能从人治向法治、立谏言的转变，也是如今无论是历史学家，还是企业管理者都推崇李世民为中国历史上排名第一的CEO的理由。其中关键是佩服李世民在人生旅途中，发生的重大转变。他是靠武功创业成功，却能在完成创业后，用文治创新事业，统御天下，找到新的蓝天。

　　而如今现代企业最困难的阶段，也是由创业阶段转行到发展阶段，所谓“创业易、守业难”讲的就是这个道理。如果成功创业者开始变得骄傲自满、总是停留在过去成功的经验中，或者底下部属也开始变得明哲保身，企业中没有再敢直言的人，变成一言堂，企业就算拿下市场，也会遇到生存危机。中国企业中最好的例子是曾经独霸江湖的汇源果汁集团，创业者朱新礼早在2000年时，就已经成为果汁市场上的绝对霸主。

　　但在成功之后，外界却几乎只知朱新礼，不知汇源有其他人才，公司便逐渐失去了创新的动力，三年后他们失去了果汁三大细分市场的龙头宝座，被现代企业制度相对完善的味全集团、可口可乐公司超越。汇源果汁是一言堂的反例，而反观国内PC市场的第一名联想集团，创业者柳传志成功后，杨元庆、郭为等后起之秀却成为联想集团的执行决策核心。后来柳传志退居后台，企业规模却还在逐渐扩大，在DELL、HP夹击下，始终保持着中国PC市场占有率的第一名。

　　为什么？在贞观之治的古代智慧中依然可以找到答案。李世民的父亲李渊曾经说：“君不与臣争功，让臣子尽量表现，这才是王道。”

　　李世民也深知想要打破一言堂格局的困难，要那些已经封王封侯的臣子说真话，必须建立起一套制度，不能像创业时期那样，靠个人集权来做决断。李世民深知，“权力不仅会腐化帝王，也同样会腐化臣子”的道理，如果没有制约的力量，原先亲近的臣子也早晚会走向腐败。这和如今中国企业界创业团队成功后很多人逐渐走向衰败的道理，是如出一辙的。

　　《中国式管理》一书作者曾仕强认为，创业文化和新生成的企业文化之间最大的矛盾在于，创业期多是“个人经验主义式”的管理，以创业者个人的思维习惯、价值取向、甚至喜好决定企业事务，同时，创业过程中形成以创业团队为中心的文化。但是，企业规模的扩大，却一方面使得创业者个人的精力和经验，不能掌握和控制企业；另一方面，新进的“空降兵”则带来新的价值观，使得新旧派别永远水火不容。

　　除了价值取向的不同，利益分配上，原有的薪酬分配方式也会出现局限，新老两个阵营在分配上产生矛盾。此时，领导者CEO就要在事业创新时期，在相对稳定的管理环境中发挥作用。他，既是一个裁判者，也是利益获得者(因为作为企业领导人，无论是哪一派做出的贡献，都是对企业和你自己的贡献)。

　　在利益碰撞过程中，CEO的视野，有没有全局观是衡量一名领导者能力高低的标准。

　　以任用贞观名相魏征为例，当时很多人反对李世民启用他，理由是，他是前太子的谋士。亲信长孙无忌甚至说：“让他去安抚河北，等于是放虎归山，谁都比魏征合适，现在是我们胜了，却派魏征出使，这哪里像是我们胜利了？”

　　李世民一听却愤怒了：“我们？他们？我们是谁？我问你，现在还有秦王府吗？现在谁是东宫？你脑子里都是他们和我们，像阴阳两极，始终对立。你知道，这已成为过去了，我是执掌朝政的东宫。知道吗？天下之才都要为我所用。”

　　贞观CEO用人策略：天下之才皆为我用

　　在人才战略上，李世民曾经说：“打天下用人在于人和，治天下用人在于无才不用、用尽天下才。”也就是在事业创新时期，人才管理的关键是，“你感觉不好的人，对你不敬的人，别人的人”你都要懂得用。国内企业界，阿里巴巴董事长马云也算是一个很有视野的领导人。

　　他不懂电脑、软件硬件，却在互联网领域创业成功；他没有高学历，却从一个英语老师变成了企业领导人。别人是学习技术，而他却是在练习管理，马云懂得只要有人才足够，天下尽归我所有。

　　平时留心观察中国企业界的马云认为，许多中国企业几年创业下来，只有领导人成长最快、能力最强，其实这样并不对，领导人应该学习唐僧，用人用长处，管人管到位即可。这颇有点像李世民组建管理团队的谋略，仅凭一人之力，企业永远做不大。

　　马云为什么会成功？就说人才管理和建设这一点，便能理解这位掌控阿里巴巴、淘宝网、雅虎中国三大明星网站的CEO如何成功的。马云说：“我训练干部管理团队，要求他们在问题发生之前就把问题处理掉。你做的任何决定都关系到公司3-6个月之后发生的事情。如果没有人能取代你，你永远不会升职。只有下面的人超过你，你才是一个领导人。”让领导人的手下超过领导人自己，这听上去就是一个奇怪的言论，但是马云确实是靠这个策略成功的，在阿里巴巴谁不比马云更懂网路，而最成功的人却是马云自己。

　　马云认为，领导人不要做具体的工作，要下面人去做。“你用6个月如果还找不到替代你的人，说明你招人有问题。6个月你找不到人，说明你不会用人。领导要能把人身上最好的东西发现出来。你要找这个人的优点，找到这个人自己都不知道的优点，这是你的厉害之处。如果有一只老虎在后面追你，你的奔跑速度自己都想象不到，为什么能跑这么快？有老虎追你。每个人都有潜力，关键是领导要找出这个潜力。”

　　有一次，马云看到美国NBA打篮球越打越好，他认为是因为板凳上坐了12个人，下面的人很想上去，都认为自己打得也不差。上场的人压力很大。这样你会有一套制度，用制度保证你的公司，不要用人。所以我们在培养干部队伍方面，形成了“学习制度”。

　　一个企业必须做到流水不腐，创业团队的领导者也不能有铁饭碗。企业家需要自信，同时保持自省和视野，这样才能保证下一次不被打败。自信不等同于自大，这一点是马云能够领导阿里巴巴持续成功的关键。这一点和李世民从创业时期向事业创业时期转变的时候，“屈己纳谏、任贤使能”颇为接近。

　　《联想风云》作者凌志军曾在书中写到柳传志的人力制度的谋略。柳传志说：“有的人不是珍珠，不能像珍珠一样闪闪发光，但他是一条线，能把那些珍珠串起来，做出一条光彩夺目的项链来。”尊重制度，让柳传志获取了并构IBM电脑的大成功。

　　贞观CEO创新术：避免一言堂 任贤使能

　　有了天下之才尽为我所用的视野还不够，从人治向法治的转变，关键还是在制度，同时如果没有领导人的屈己纳谏，主动听取不同的声音，任何制度也是无法执行的。李世民与谏议大夫魏征之间也经常发生口角，魏征的进言直谏，使得李世民几度想要杀掉魏征，不过李世民却严守屈己纳谏的CEO管理哲学。

　　有一次，在削藩王议政上，李世民召集大臣商议。魏征桀骜不逊地对着李世民说：“陛下是要做一个明君，还是做一个暗君？”

　　李世民非常不耐烦地回答，脸上的表情已经有些愤怒了，“你说，何为明君，何为暗君？”魏征紧接着说：“兼听则明，偏信则暗啊！”“那我听你话，不是就成了偏信吗？”此时，魏征笑了一笑，因为他知道李世民已经走向他设定的话题之中，“所以啊，你必须听听那些既得利益的老臣意见。只听顺耳的话，不听逆耳的谏，如何叫做明君呢？”

　　这句话，让李世民恍然大悟。魏征接着说明自己的意图，“我要做的是一个良臣，而不是一个忠臣，忠臣忠于君王是愚忠，而臣是社稷之臣，君是社稷之君，臣不是忠于君，是忠于社稷，所以选才一定要选良臣，而不是忠臣。”所以企业界，任人不但不能唯亲，也不能只用愚忠之人。

　　华人政治评论家南方朔认为，当政权不稳固时，领导者通常谦虚，谦虚就能集众人之智，此时谏言体系比较容易发挥功效。一旦各种言论管道畅通，领导者也比较容易下正确判断，让权力稳固。

　　李世民的屈己纳谏和任贤使能，让作为君王的他，却像是一名四处学习的学生，克制欲望，渴望真言和直谏。而且，在人才资源的配置上，李世民是一律重用原秦王府、原太子党和太上皇的三拨人马。在忠臣、良臣、反臣中取得管理平衡，他要的是建议和直言，不需要弄明白“你原先是属于谁的部下”。

　　贞观时期的名臣，谏议大夫魏征和太子府詹事王是原太子党的人，右仆射裴寂、仆射封德彝是太上皇李渊的人马，而丞相房玄龄、丞相杜如晦、吏部尚书长孙无忌则是原秦王府的人马，谏言汇聚，思想如流。而聪明如李世民，还能根据不同臣子之间的性格优缺点、出生环境，取长补短，组成不同的管理团队，开创贞观盛世。

　　2005年，是一个动荡的年份。那一年，阿里巴巴集团收购了全球IT业霸主雅虎在中国的分公司。企业界的“狂人”马云成为横跨电子商务、门户网站、搜索引擎的中国企业第一人。不过，他在入主雅虎中国后的第一件事，却并不是调走原雅虎人马，而是尽可能挽留人才，就算是争议人物周鸿袆，也在雅虎中国CEO的职位上任职两年。这一切，都说明了马云作为领导人的管理胸怀。而李世民在人才梯队上的建设，也是打造出了中国历史上第一套完善的科举制度。

　　过去隋朝和隋以前的朝代，也都有官员科举的制度，但是，多由贵族和门阀势力推荐，这样酷吏大官很容易就能培植自己的势力。李世民改变了这一套制度，首创全国性“任人唯贤”的科举体系。这样，每一位百姓只要苦读学问，便能出任官员，报效国家。这和企业界提升基层员工为高级管理人员的道理是一样的，而且往往基层出身的管理者，因为对底下的声音和市场实际情况的重视，更容易创造大成绩。

　　贞观CEO创新术二：从人治到法制 创建管理制度并主动分权

　　贞观之治的第二大管理创新是，李世民身为帝王却能放下身段，主动分权，建立起一套中国历史上最为完备的分权制度和谏言制度。

　　1390年前的隋朝，实际上已经拥有尚书、中书、门下为核心的三省六部制度，当时的主要职能是执行命令。通过政变上台的李世民，始终很担心自己的地位。因为隋朝第二任皇帝杨广也是通过“政变上台”，他挤掉了长兄太子杨勇继位，结果不出15年，隋朝便灭亡了。对于这一点的担心，李世民始终是寝食难安，最后他想通一个道理，只有让国家昌盛才能使得政权稳固。

　　唐代的宰相制度、三省六部制，分化决策权力、避免一言堂，使得政令一出便能准确。在唐代，宰相拥有副署权，如果李世民想要发布昭令，没有宰相的签署则是无法执行的。在后世，武则天当政时期，她想要整一个人，就下诏此人处斩，不过此人接过诏令一看，说宰相没有副署，这个政令是违法的，他也就逃离了灾难。

　　当然管理游戏中，领导者想要如何修订制度，规矩始终是可以改动的，但主动分权的制约形式一旦形成，从人治到法治的转变也就要开启了。

　　为了避免一言堂，李世民还专职设立了谏议大夫。这是个专门提反对意见的职位，当然很多话也就不是什么好听的言论，特别是魏征，经常利用各种事情，刺激李世民“明君与暗君”、“兼听则明”的道理。李世民虽然有时也觉得很烦，但是，他却能以市场和天下为己任。李世民建立不同声音的管道听取管理——开创中国历史上第一个有实权的“言官制度”。

　　谏议大夫属于独立单位，无任何实权，也免去任何直言责任，所以他们可以提出谏言，李世民更提倡逆耳直谏。光是谏议大夫魏征提出的谏书，就多达两百多条，李世民喜欢把谏书贴在寝宫的墙壁上，天天提醒自己。

　　在设立谏议大夫的职位上，CEO李世民十分清楚设立该官职的主要目的在于避免一言堂，而不是为了分散三省六部的执行权力。所以一般而言，谏议大夫拥有“上封事”、“廷诤”等权力，但是官衔最大只有四品，一般则为七品。“有谏言权无实权”，避免两权合并，也避免谏议大夫不敢说真话。

　　虽然企业制度是可以建立的，但发挥制度的作用，关键还是领导人自己可以贯彻执行。

　　从一个一贫如洗的少年，到带领国美电器成为中国零售企业的第一强，国美电器发展只有20年历史，与西方一百多年的企业比较起来，还是非常年轻。但是，在这20年的发展历程中，国美经历了“经济制度转型”、“两次宏观调控”还依然能够活下来，这说起来也实在是不容易(同时代的很多人也都消亡了)。去年，本刊专访黄光裕，问他，你在20年的过程中如何避免不犯错？这让黄光裕一听，就感觉是问到点子上了。

　　正襟危坐的黄光裕这么说：“没有人可以避免不犯错，错误，最起码可以从两个阶段去看，一种是不影响大局 (或者说是可以修复的)，另外一种错误是不可以挽回的，那是属于冒进；如果冒进的话，这个事情就是企业的机制问题 (小错误是一个心态的问题)，往往很多人不愿意去承认错误，特别是当权者。不管是我黄光裕也好，还是我们底下的各级领导也好。那你要把这个问题提出来，错，当然是不对的。错了，就看你能怎么去修复，不承认总是不对的。”

　　为了避免不犯错，在国美，黄光裕成立了一个7人决策委员会，他自己却不在其中。这个决策委员会授权相当高，除了黄光裕之外，这是国美最大的权力机构。“我们这里不是某个人权力最大，我的问题也需要通过决策委员会产生出来，在他们的基础上批示意见。”记者追问说：“你的意思是不可能7个人都错了？”“当然也有可能7个人一起错了，也不排除这个可能，但是可以把错误排除到最低。”

　　国美集团在收购永乐电器之前，拥有超过500家门店，每家门店的开张成本都要上千万元，假如没有主动承认错误的机制，那么国美电器也不会有今天的成绩。在国美，有一个180办公室。何为180办公室？就是为开足180天的店，进行每半年一次的综合分析，这是国美的关键指标。比如国美开店，每年希望关掉5%(实际上每年是2%～3%)。这个错误不承认不行，因为“我们是承认错误的大将军，一定是要关的”。国美提出一个口号“开店开得好，不如关店关得好”。也就说，承认开那么多店的同时，或者是说在区域性人口分布变化的情况下，可能会出现错误。这既是一个CEO的学问，也是一个企业制度的学问。

　　无论是黄光裕，还是马云，身为一个事业创新时期的管理者，必须要面对众多问题。建立决策机制、运筹人才学，都是必须有制度推进，CEO和领导人始终都要很清楚自己的角色。顾家栋说，如果一个领导者始终都在管理细节，甚至越级管理，那企业制度又何在呢？

　　特别是像李世民这样，从创业阶段走过来的管理者，要做出180度的转变实在不容易。顾家栋说，领导人的难，也就是难在这里。有一次，李世民想要免除一名老百姓的“租庸调”。但是，魏征却站出来说不可，他又是对李世民说“明君暗君”的道理，李世民一气便说，我身为皇帝，难道连这个都不能做吗？魏征回答说：陛下此举不仅是错了，而且十分愚蠢。李世民一惊，几乎从御座上站起：魏征，你也太放肆了吧！魏征则说：普天之下，莫非王土。陛下应该是什么都可以做，可是解了一家的困难，解不了天下百姓的困难。若要解天下百姓的困难，靠的是政令。天下一百多万人口，都有困难，陛下一个一个地去解，解到什么时候。发现基层的问题，不是单要解决这个问题，而是顺藤而上发现制度上的问题，制度的问题解决了，单个问题不也就解决了，如果只是一个单个问题，就应该由基层干部解决，不能越级管理，“解这一家之急，其他百姓都去找县令，这个县令还如何当得？”李世民冷静地思索了一下，不但没有责罚魏征，还犒赏他三千石(粮食)。

　　李世民身为CEO，能够做到以身作则，不破坏制度。这就好像是现代企业领导人，在事业创新阶段任用职业经理人，信任与授权是必须做到的管理技巧，一旦权力下放绝不能轻易越级，必须以身维护制度。在信任与授权的问题上，做得最好的国内企业管理者是联想集团创办人柳传志，2000年就已经退居二线的他，始终没有干预杨元庆、郭为在管理中的具体事务，甚至杨元庆提出联想多元化战略，进入手机、网络和IT服务领域，柳传志也是充分信任，没有过问。柳传志的管理哲学表面上看是对人才的“用人不疑”，但实际上也是对制度的尊重。

　　CEO的远见：重成本和市场 还要拥有战略高度

　　但是，光是靠屈己纳谏、任贤使能就能创造贞观盛世吗？历史上，李世民早年还极其重视成本和市场，做到恭检节用、宽厚爱民。

　　身为帝王他却从来不修建新的宫殿，也不劳师动众远行泰山。攻下洛阳时，很多人都劝李世民一把火烧掉隋朝劳民伤财修建的洛阳宫殿，争取天下人心。但是李世民却认为，烧掉宫殿，不如拆掉，把木材送给百姓，既收买人心又安抚天下。仅凭这一点，就可以看出李世民比历代君王都要更加重视成本，秦朝末年项羽攻陷秦都咸阳，一把火烧了阿房宫，却没有想到废弃的东西也是可以济民的。恭检节用。李世民还主动删减宫中宫女，一次释放了3000多人，他说：“放一些宫女出宫，许配民间，十多年后，人口就增加了，税收也可以上来。”

　　到了贞观之治中期，据《资治通鉴》记载，贞观时期，大唐出现了夜不闭户、路不拾遗的场景，一年之中被处以“死刑”的犯人全国仅有19人。李世民已经完成了入主中原、平定四方、国泰民安、丰衣足食的帝王伟业。

　　事实上，作为一名普通的领导人，按理说他已经可以满足了。但李世民就是李世民，如果他因小安而逸，就不可能成为中国历史上排名第一的CEO。他的下一步目标，视野已经瞄向了“国际市场”，争夺土地和人口，把突厥连年侵占的夺回来，而这只不过是贞观中期的事情。

　　而在此时，北方的游牧民族突厥正在经历一场前所未有的雪灾。草原上雪灾几乎是致命的天灾，明年春天牛羊将吃不到新草，更糟的是牧民也得不到补给。突厥族小可汗(当时突厥还是部落形式的国家，分大小可汗)向大唐求援粮食。善于决断的杜如晦等大臣，都认为这是一举歼灭突厥族的好机会，不给敌军补给，突厥必不战而降。但是，李世民却给了一个出乎意料的决定，他说：“牧民不是凶手，他们是即将面临绝境的灾民！我们攻打突厥为了什么？为了生灵免遭涂炭，为了四方平安，百姓安居乐业。正是因为我多年征战，才知道苦难对于百姓来说意味着什么。难道你们没有人赞同我的决定？”

　　这句话一出，房玄龄、杜如晦、魏征纷纷暗自佩服李世民的目光远大，给敌人补给，他要的不是土地而是真正的人心、真正的归顺。后来感恩戴德的小可汗果然帮助李世民统一江山，扫平草原18部落，大唐皇帝成为真正四方敬仰的天可汗。

　　作为一个现代企业的CEO，除了拥有创新的管理思维、卓越的判断能力、懂得如何求才用人和授权之外.还需要能将企业提升到一个较高战略位置的能力，也就是拥有远见(vision)的能力。远见是一种向前看事情的能力，能预见并解决即将到来的问题。

　　公众形象较为张扬的马云，从来不讳言自己早在1995年就看到互联网的潮落又潮起。“他的远见和努力，不仅在很短的时间内使阿里巴巴成为一家成功的国际性公司，而且帮助许多亚洲企业走上全球化之路。”美国亚洲商业协会主席大卫·本田阐述这家过去名不见经传的中国杭州小公司，美国亚洲商业协会在2001年将年度“商业领袖奖”颁给了马云，这也是自1976年来唯一的非美国籍获奖人。

　　贞观盛世是一个能令中华民族骄傲的时代，唐太宗李世民就像是这个时代的CEO舵手般指挥和统驭。然而人性毕竟还是有弱点，在开创贞观盛世的后期，李世民也逐渐落入到权力与欲望的陷阱中不能自拔，他一改当初控制成本，决不劳民伤财的原则，开始大兴土木建造自己的奢华宫殿，包括现在已经被埋的西安古城黄土之下的玉华宫、宝鸡的九成宫、终南山的翠微宫、长安东南的汤泉宫等，都是李世民时期的宝殿。《资治通鉴》记载，玉华宫的兴建经费“巨亿计”。150多米的高山上，共有十座巍峨的宫殿，相当于60个标准足球场大小，地上铺设琉璃，这意味着欲望已凌驾于权力之上。玉华宫的奢华，强烈地讽刺唐太宗刚接位时的俭朴作风。

　　南方朔分析认为，一旦权力坐稳大位后，领导人性格通常会开始出现剧烈变化。权力稳固后，野心更大，但也让李世民的心性变得十分多疑。在权力巩固后，谋臣的天性也告诉他们，此时君心难测，千万不要触犯龙颜。

　　而谏议大夫魏征的去世，也是导致李世民距离市场(消费者的需求)越来越远。“当权力无所不能，权力痴呆症就会开始显现，眼睛、耳朵开始异化。因为领导者摊开地图，他认为已能办到上天都不能办到的事。”拥有绝对权力的李世民，开始求仙求佛，祈求长生不老，玉华宫内一时金飙丹火，最后中毒一病不起，享年52岁，贞观盛世也画下了休止符。

　　中国企业方才起步，但暴起的财富和名誉.已经逐渐让许多创业者、CEO们落入权力与欲望的陷阱之中。治国是如此.企业经营道理亦相同，权力与欲望、治世与兴世，永远不可懈怠啊。