亲历日式管理

　　王冬梅 徐 辉

　　本文基于作者在一家日本本土企业打工4个月的亲历与心得，所见所感均有可鉴可思之处。

　　1994-1995年间，我曾以一名临时工的身份在日本筑波的一家名为SANKEN的工厂工作。SANKEN公司是一家生产和销售光盘的企业，在日本各地均设有自己的分厂，本人所工作的企业属于SANKEN公司在筑波的分厂，共有员工约50人，其中临时工占到将近一半。分厂的总负责人称为厂长，主管生产，还有主管销售的经理一名。分厂财务和人事各设一人。分厂下设两个部门：光盘刻录课和光盘检测和包装课，两个部门的负责人均称为课长。分厂财务独立核算，自负盈亏。

　　精严的日常管理

　　SANKEN筑波分厂采用计时工资制，员工每日上下班均打卡，工作时间为早8∶00-下午5∶00，上、下午各有10分钟工休，中午休息40分钟，用于吃午饭和午休，下午5∶00以后为加班时间。加班费略高于正常工作时间的计时工资。

　　上述考勤制度执行起来是极为严格的，迟到和早退哪怕一分钟都要扣工资，且不允许申辩。分厂员工每日早晨上班时要互致问候，之后换装，都是清一色的白帽子、白手套和干净整洁的工作服并别好胸卡，因为所有的操作都要求是无尘的。换装完毕在休息大厅分部门排好队，按排队顺序自报家门。这一程序完毕，就是分厂厂长讲话，指出前一天有哪些任务已经超额完成，还有哪些不足并布置当天的总计划。接下来的程序是两个部门的课长作简单讲话，内容同厂长一样，只是针对各自的部门。最后一道程序是两个部门的轮值代表发言，主要是表达坚决完成当日任务的决心。每日早晨这样的集合仪式从不间断，且整个过程决不超过15分钟，每个人讲话都十分简练、有力，尤其是轮值代表发言后，各部门员工都呈现出精神振奋、志气高昂的样子。

　　员工在工作时间十分专心，从不闲聊。下午下班时间到，各部门的负责人会告知大家是否需要加班并声明是基于自愿的原则，但一般情况下员工们都主动留下来加班。加班到晚上9∶00-10∶00是常有的事。先回家的员工照例会向还在继续工作的员工道别，说一声：“对不起，您辛苦了，我先走了。”

　　不断精益的作业流程

　　SANKEN筑波分厂的制造流程是：获得订单后通知刻录课刻录光盘，再由检测课对光盘进行检测，之后进行组装、包装(亦称为放送)和打包，最后入库等待运往各个市场销售。在SANKEN分厂，真正做到了及时制生产(JIT，just-in-time)，这主要是因为它的工作人员中有相当一部分是临时工，他们的工作时间具有弹性。具体来讲，每当订单要求的任务比较紧急时，光盘刻录课就会采用三班倒的形式来保证有足够的未检测光盘供应给光盘检测和包装课，而此时后一部门也会相应要求员工加班来保证及时供货给销售商。在SANKEN分厂，从不解聘任何员工，哪怕是临时工，只有工作时间的弹性制。也从未出现过停工待料或库存积压的情形。SANKEN分厂只有一间很小的仓库，用来存放打包用的纸箱和已经打包过的光盘。光盘一般隔天就被运走，绝少有积压的情形。

　　SANKEN分厂对工序设计的合理化和高效化是十分注重的，这主要得益于员工的合理化建议。以光盘检测和安装为例：有员工向课长提议采用如下的流程，科长即刻接受并在现场向所有员工推广，具体操作见程序1和程序2。

　　在程序1中，要求双手同时动作。取未检测光盘时，左手要一次取5～10枚，不要一枚一枚地取。右手逐一拿着光盘在灯光下作正反两面的检测，检测时要先检测光面，凡有划痕、磁道毁损、油污或细孔者一律剔除。对于字面的检测也同样要求严格，哪怕有一星半点的字迹或图形不清也同样列为次品。检测时要求熟练、准确和迅速，平均每3秒钟检测一枚。检测过后的光盘正品和次品要分方向分别放置，一则便于区分，二则便于后续的组装流程。

　　在程序2中，也是要求双手同时动作，流程的顺序是按图中标明的数字顺序进行的。开始组装时，左手先取塑料空盒放置在组装区域后即刻将空盒摊开，然后左右手同时动作分别将正反面包装纸插入空盒。右手再将塑料底盘插入，左手协助。待底盘安置吻合后，右手放入已检测过的光盘正品，同时左手迅速地将塑料盒关闭并顺手放在组装区的上方。整个过程熟练、有序、迅捷。一眼望去，有如机械手在操作一般。这一程序设计的原则有二：给料靠近和左右手同时使用节省了时间；右手用得比左手多，符合绝大多数人习惯使用右手的特点，从而减轻了工作的疲劳感。

　　严格的质量控制

　　SANKEN分厂在每一道工序中均执行严格的质量管理。不仅在光盘的刻录、检测过程中严格执行，就是在光盘的放送(即包装塑料薄膜)的过程中也是如此。已组装好的光盘经包装传送带包装后，还要在传送带的末端逐一经过人工检查，凡发现塑料薄膜松驰者一律拆装后返工。此处要特别注意的是：是逐一检查而非抽查。

　　我在SANKEN分厂工作期间，看到课长吩咐员工定期将每批退市产品的样品用捣碎机销毁。而每次销毁时，一些日本籍的工人甚至会心疼得流泪。但当问及为什么不将这些样品作为职工福利分发给员工时，课长会解释说：担心有人会将这些光盘带回家之后再拿到市场上低价出售，这样就会给消费者留下本公司产品质次价廉的印象，从而损害了企业的信誉。样品捣毁会增加企业的成本，但日本企业从来都认为这样对企业的长远声誉会带来更大的正面影响，会为企业带来长远的利润。

　　一次，当当天的工作快接近尾声时，工人们照例打扫车间。正在这时，有一日本工人大声尖叫起来，大家急忙围过去，原来是她在垃圾堆中发现了一枚小型号的光盘。针对这件事，大家就开始推理起来，最后断定是当日已经打包的上百箱光盘中肯定有一箱少装了一只光盘。当时每只纸箱装大型号光盘100只，小型号光盘200只。毫无例外地，课长又要求大家开动脑筋想办法查找出到底是哪只箱子少装了一只光盘。有人建议用磅秤将所有的纸箱过一遍秤，份量稍轻的就是少装了光盘的纸箱。可是称过之后发现；箱子之间在重量上没什么差别，因为一只小光盘的重量实在太轻了。

　　于是课长下令大家一齐动手，将纸箱子一一拆封，再一一点数，结果大约拆到第50箱时总算找到了那只少装了一只光盘的纸箱子。大家兴高采烈，将那只小光盘补装了进去，再将50只纸箱子重新封好，相互道别后高高兴兴地回家去了。

　　和谐的人文氛围

　　SANKEN分厂从外表看毫不起眼，但走进去之后会发现环境和条件均很好。车间整洁、宽敞、干净、明亮并配备空调。不过，厂长经理们的办公室并没有特别的

　　在SANKEN分厂，对员工的这种人文关怀是没有传说中的种族歧视的。记得有一天下班时，我照例到工厂门口去找自行车，结果却发现自行车不见了。在日本，工人们都开汽车上班，只有中国籍的临时工是骑自行车上班的。正当我纳闷的时候，猛然间看见课长从库房里将我的自行车推了出来，并告诉我说当大家正在工作时外面下雨了，他担心自行车被淋湿了所以替我推进了库房里。

　　SANKEN分厂的厂长、经理以及两个部门的课长均是根据年功序列提拔的，下属中也没有谁感到不服气。因为在日本企业中，几乎所有的人都很努力地工作，以企业为家，就算个人在才智上有所差异，持久的努力也会抹平不利的影响。其结果是：当企业业务处于淡季甚至处于危机时，能赢得职工与企业同舟共济。我在SANKEN分厂工作的那段时间里，工厂也有业务很不景气的时候，有一次甚至一周都没有事情做。但分厂并没有解雇任何临时工或让职工回家休息。职工们都心照不宣，每天自发地准时上下班，主动找一些事情来做，譬如除草、扫地，或大家围坐在一起开个小型工作经验交流会什么的。不过这时总能听到一些日本籍的员工在喊浑身酸疼，其中以厂长的喊声最为激烈。厂长瘦高个，但每每身先士卒，工作起来也最为利索，似乎像一台自动机似的永远不知道疲劳。因为平时忙碌惯了，稍一闲下来就感到浑身不自在，可以说是日本职工的通病。在日本的企业中，员工们几乎都是工作狂，他们对工作的热爱就像对宗教的崇拜一样狂热。

　　适合的就是最好的

　　从上所述可以看出：日本企业的管理模式基本上是一种混合模式，即以中国的儒家思想为其企业文化的根本，再加美国式的科学管理方法。在日本企业中，一方面能看到各种先进的技术和管理方法(如：流程设计、质量管理等)的普遍采用；另一方面，又能看到对一些具有日本特色的管理理念(如：恪守信诺、以人为本、普遍的人文关怀、对员工合理化建议的广泛采纳、年功序列等)的坚守。正是这些，使日本这个资源贫乏的国家在上世纪70-80年代创造了举世瞩目的经济奇迹，从而也使日式经营管理理念一度在世界范围内受到顶礼膜拜。但自上世纪90年代中期开始，日本经济陷入了深度的“复合性衰退”之中。日式经营管理模式也受到普遍的怀疑。之所以会出现上述成王败寇的局面，本人以上述亲身经历为基础认为是由于以下两个原因：其一是部分人并不真正了解日式经营管理模式的全面内容到底是什么，下结论时出于片面的理解或误解；其二是将经济周期对企业的影响与企业经营成败本身混为一谈。

　　索尼和丰田均是日本著名的大型跨国公司。面对对日式经营理念的普遍怀疑，索尼采用了完全克隆美式管理模式的做法，而丰田则坚守日式管理模式。其结果是，索尼陷入困境难以脱身，而丰田则取得了巨大的成功。由此看来，管理模式无所谓好坏之分，只有合适与不合适之分。丰田的成功正是基于对适合自身的管理模式的弘扬。

　　(责任编辑：田 耘)