是什么阻碍中国企业推进TPS

　　你关注什么？

　　在经营工作中，我们把资金、人才、品牌作为第一资源，但是，佐佐木元告诉我们：在管理工作中，一定要把时间作为第一资源来考虑，以顾客为中心，以顾客的需求节奏来决定生产运营的节拍。

　　制造业的管理者们都知道，生产时间=加工时间+搬运时间+检查时间+停滞时间。

　　但是，却鲜有人分得清楚：在制造过程中，有两种技术即生产技术和制造技术。生产技术是由设备带来的，它决定加工时间。制造技术是流程和作业方式带来的，它决定搬运时间、检查时间和停滞时间。

　　遗憾的是，中国企业更多地关注缩短加工时间，更换更高级的设备，提高技术水平，因此，导致一些管理人员给老板出难题，一推进TPS，就要求自动化，要求上设备。这是重知识不重智慧的思维。

　　其实，推进TPS的本质不是让我们更新设备，而是在现状下，如何发挥更高的效率，更多地是从生产方式、管理方式上着力，排除浪费，增强自己的制造技术，缩短生产过程周期，带来现金流的增长。

　　佐佐木元给出了非常重要的改善顺序的建议，第一步：作业改善先行，不花钱、动智慧、去行动。第二步：设备改善。第三步：布局改善。

　　还有一个关注点是不对的。很多企业以为，精益生产仅仅是指用于生产和品质管理的工厂内部管理系统，其实，精益生产的系统是集市场信息和生产为一体的经营系统。大野耐一也说过：脱离了市场的信息，我们就是瞎子。

　　你调动谁？

　　很多企业学不了丰田生产方式，认为标准设不好。标准不是技术人员和管理人员设定的。标准执行不下去的原因，是没有调动一线员工的积极性。丰田是强调班组长来设定标准的。管理标准也不是从外部拿来的，而是自己的企业做出来的，在不断的更新和完善中做到的。

　　市场每时每刻都在发生变化，这种变化会通过营销流入现场，供应商也会变化。佐佐木元质问：这些是能用管理者的逻辑和知识控制的吗？所以，需要尊重班组长的行动积累起来的经验和智慧。知识不是力量，知识只有通过行动转化为技能和智慧才有力量。佐佐木元直率地说：中国企业各层管理人员的知识已足够，但智慧不足，这是因为行动不够。

　　你应该“淘汰谁”？

　　阻碍中国企业推进TPS的最大原因还是惩罚文化较为普遍。通常是管理者设定一个目标或者标准，员工没达标就扣分罚钱，而不是想办法把管理工作不断提高。这是典型的用经营的手段进行管理的思维，这难以激发员工的热情和感情。

　　佐佐木元指出：推行TPS后，企业30%的员工要被节省下来。但是，不能简单地将他们裁员。恰恰相反，企业应从最优秀的30%的员工减起，把他们转化到新的事业或者管理工作中去。如果末位裁掉，工人就不会把问题或者经验告诉你，因为他担心下一个会是他。这样，TPS肯定推行不下去。

　　日本德川时代“家”的意识转化为“公司”的集体意识，传统的“武士道”精神转化为强烈的竞争意志和对公司的效忠。这些都使日本员工愿意和企业长期追求一个目标，而不像中国企业打破终身雇佣后，人才频繁流动，导致员工的行为浮躁，只对短期结果负责而非长期利益考虑。在考虑淘汰员工时，我们经常想到的是短期的效率，而没有问问自己：这种不安定感，这种惩罚感，是否阻碍了员工的奉献热情呢？是否有更好的办法来激发员工的才智？

　　经营层应该做什么？

　　丰田认为：在改善成果的发表会上，应该是实现改善的人做发表报告，而决策层和经营层是听的主角。经营层和决策层应该发表的是如何运用“改善的成果”做好经营的改善工作。这样，经营和管理互相促进，才能使改善的热情沸腾起来。

　　你相信有多少人可以优秀？

　　美国的核心思想是20%的员工是优秀的，是社会的精英。日本是反二八理论的。丰田认为：至少80%员工都是优秀的，10%是最优秀的，10%是笨的。但即使那10%的笨，原因也是在领导身上。这种哲学上的冲突导致美国学不了日本。那么，中国企业家，你相信有多少人是可以优秀的呢？

　　你能超越社会文化吗？

　　《哈佛商业评论》如此评论：丰田最可怕的是一种原则的力量，一种追求极致的思维，而不是生产工具与方法而已。日本经济新闻也说：丰田有着向极致企业挑战的改革基因。

　　显然，丰田生产方式的这种极致原则是受益于日本民族的国民性。

　　在丰田现场，你可以体会到精益主义；在日本商场，你可以体会到精美主义，随处可见绚丽迷人的包装。日本的传统文化有其精致细腻的美学价值。

　　这种极致，曾经让这次随《中外管理》出访日本的北大国际MBA学院美方院长杨壮极度迷惑：为什么日本女人能那么虔诚、认真地一遍一遍地跪擦地板？

　　日本的国民性不仅如此。日本是弹丸之地，几乎不产原材料，工业原料的95%仰赖进口；又多天灾，地震、飓风、海啸；人口稠密，食物缺乏，实在可称为赤贫国家。这使日本人骨髓里深刻地蕴涵着危机意识与悲剧情结。因此，他们大到能同仇敌忾、发愤图强，小到能体察微细、节约成性。

　　北京中产连主任丁汝峰指着沙盘演习期间代表团吃过的盒饭说：“看，这些盒饭捆得如此井井有条，不泄一点汤汁。在这里，我们中国人也都做到了。只要有20%的人能学到日本人的优点，然后，再去影响80%，我相信，中国人会变得越来越好。”

　　我们也相信，中国人能做到！因为，国民性是有阶段性的。每个企业每个个人都先从我做起，从小环境开始影响大环境。随着中国经济的强大，我们国民性中优秀的部分一定会越来越多。

　　你能超越产业集群吗？

　　迈克尔·波特在《国家竞争优势》中传递了这样一个关键信息：一个公司的许多竞争优势不是由公司内部决定的，而是来源于公司之外，即来源于公司所在的地域和产业集群。

　　丰田公司之所以能取得众多成就，不仅得益于精益生产，还得益于

　　日本的丰田城是世界著名的汽车产业集群之一，它采用的是轴轮式发展模式。丰田汽车公司是轴心企业，大量中小企业作为轴心企业的供应商聚集在它周围。在丰田汽车产业集群内部，丰田公司处在塔顶，下面有168家一次下承包企业，4700家二次下承包企业，31600家三次下承包企业，而四次以下的则无法统计。

　　如何创立和发展制造业的产业集群，同样是值得中国政经界深思和探索的。

　　毫无疑问，这也是我们当今仍然匮乏的。但这并不应成为我们不能学习丰田的理由，正如堀切俊雄所说：“从现在开始，着力解决企业内部的精益生产，未来才能整合