自我实现与管理学的转型

　　李红利

　　如果说需要层次理论是研究所有人的行为动机，在企业管理中偏向于普通员工，那么自我实现理论则主要研究那些基本需求已经得到满足，追求挖掘潜力、贡献社会的人，探究他们的行为动机，而这些人在企业中多偏向高层管理人员。

　　大学时期的马斯洛，曾对两位教授—本尼迪克特和韦特海默(Max Wertheimer，1880—1943)崇敬之至，他们敬业、忘我、追求发展，马斯洛感到十分好奇，这两个人物为什么如此与众不同。他试图了解他们的动机，也正是这种好奇心成就了日后的自我实现理论。

　　马斯洛为了验证他的想法，开始抛弃行为科学挑选一般对象进行研究的传统统计方法，而是从研究人类的最优秀者入手。他的研究对象都是从相识的朋友、去世或在世的名人以及大学生中挑选。他研究的第一批年轻人是2000名大学生，但在其中只发现了一个符合条件的人，后来他又在布兰代斯学院学生中挑出1%最健康的人，他之所以将研究对象限定于少数优秀杰出的人，是因为他认为，如果“我们想知道人能长多高，那么很明显，应该挑选一些长得最高的人，对他们进行研究。如果想弄清人能跑多快，测量一般人跑步的平均速度是没有用的，观察那些奥林匹克金牌获得者，看看他们能达到什么样的速度，这就是最好的办法。如果我们想了解人类精神境界、价值观念和道德进步等能够达到怎样的高度，那么，通过研究那些最具有道德、伦理品质的人或者圣洁的人，便会得到关于这些问题的大部分答案”(马斯洛：《洞察未来—马斯洛未发表过的文章》，华夏出版社，2004年版)。显然，对少数“健康人”的研究，可以更好地了解人类高层次的动机。而这一研究方法已经与精神分析学派和行为主义学派分道扬镳。

　　马斯洛把他研究的杰出人物称为“自我实现”的人。这些人物具有一些共同的特征：具有敏锐的洞察力、致力于他们的工作、任务、责任或职业，具有创造性，内在要求和外在使命相契合，超越了工作和娱乐的分野(即工作就是娱乐)，超越了自我与非我的分离(即自我实现)。关于“自我实现人”的动机，马斯洛认为普通人的动机主要来自“匮乏性需求”(deficiency needs)，包括生存、安全、爱、尊重的需要，而健康人的动机则来自于“成长性需求”(growth needs，也称为“超越性需求”，metaneeds)，就是来自于对发展、实现潜力及能力的需要，即自我实现的欲望。通过对“自我实现人”的研究使马斯洛对人的动机有了更为全面、准确的认识。在马斯洛眼里，自我实现的人有以下表现：①对现实更深邃的洞察力；②对自我、对他人和自然的接受；③自发性、坦率、自然；④以问题为中心；⑤超然独立的特性，离群独处的特性；⑥民主的性格结构；⑦富于哲理的善意的幽默感；⑧对文化适应的抵抗；⑨具有自我实现者的价值观；⑩具有自我实现者的缺陷。最后一点尤其重要，自我实现的人不是完人，更不是圣人。而是普通人。没有缺点，恰恰没有自我实现。

　　自我实现的趋向是人的天赋，但现实中往往仅有很少一部分人能够达到自我实现。马斯洛将其归因于：①自我实现的需要在需要的层级系统中处于最高点，它的产生有赖于其他基本需要的满足。②文化传统的抑制。有些社会文化具有一种特殊的倾向。即把人的本能看作是恶的，而自我实现的需求来自本能，所以会被这种文化所压抑。③缺乏自我实现所需的外部条件。如果外部条件不具备，例如自由、正义、秩序等缺失，自我实现就无从谈起。④“约拿情结”的影响。“约拿情结”源于圣经中的一个故事，上帝召唤约拿去尼尼微城传话，但他却没有勇气接受这一使命，企图逃避。人的身上总是存在一种有对成长的防御。即“对自身杰出的畏惧”。由于大多数人不能认清自己的命运和天性，失去了成长的勇气，不敢承担自己应尽的职责，因而严重妨碍了自我实现。

　　马斯洛的自我实现理论虽然被同行认为是缺乏科学依据而不予认可，但他的理论却与许多领域关系密切，并在企业管理中得到呼应。他曾预言道：“对于高级基本需要以及更高的自我实现需求，我们已经有了更透彻的了解。在自动化生产的富裕社会中，这些需求将成为更重要的动机……对现代人而言，对金钱的追求已经不再是一种非常重要的动机，现在有许多人不会为了更高的工资而跳槽……”(马斯洛：《马斯洛人本哲学》，九州出版社，2003年版)正是在马斯洛的不断鼓吹下，企业界开始意识到金钱作为激励因素是有限的，不得不重新理解并充分重视员工的工作动机。

　　马斯洛根据自我实现人所具备的特征，提出了激励自我实现者的三项原则：

　　(1)以“新奇”为诱因。自我实现者的一个特征是追新求异。他们容易对新鲜的事物感兴趣，这也意味着这样的人很容易对单调、固定、一成不变的工作感到厌烦，因而管理者应适时的调整其工作。

　　(2)不时地接受一些锻炼与挑战，保持员工的积极性，使他们免于懈怠。因此现在的管理者开始鼓励员工不断进修，学习新技术。适当的给予专业人员一些压力，可以通过企业内部轮换或外部优秀人才的刺激，以此来更好地激励具有高技术的员工。

　　(3)最好的管理者应该懂得如何促进被管理者的健康。首先满足被管理者的匮乏性需求，但这还远远不够，充其量只能达到“亚健康”，真正的健康，要靠成长性需求来实现，所以，需要提供高层次需求的实现途径，最终达到对真、善、美的追求。

　　马斯洛关于自我实现人的研究，对管理学界有着巨大的吸引力。人们通常认为，这一研究为人的发展指明了方向，提供了路径，如果用这一理论指引人们发展，不但对于个人而且对于社会也具有积极的意义。在一个组织中多数的人都追求自我实现，并且这个组织具有良好的系统，那么这个组织就会朝向健康、前进的方向发展。同时这一理论也有利于管理者更好地了解和激励高层次的管理者。表面上看来，鼓励人尽可能的发挥潜能似乎与管理的宗旨是一致的。然而，对“自我实现”进行较为深入的分析，就会发现其实这一理论在管理学中的运用尚有相应的冲突需要正视。

　　“自我实现”的实现途径是人在内心的驱使下，通过自身寻找出路。这时，自我意识的作用逐渐突显，同外在需求或者外在压力逐渐分离(自我意识是人对内心的反映，而外在需求是要求人对客观环境做出反映)。而事实上，迄今我们所说的管理，其本质是一种外在的要求。管理基于某一特定目标来行使职能，以有效获得、分配和利用自然资源及人类劳动。这种外在的围绕着某一目的的压力与“自我实现”中强调自我意识的状态是存在着抵触成分的。作为一种管理职能，保证组织计划与实际活动相适应的控制职能，它的强制手段更是与“自我实现”的精髓格格不入。说到底，我们所说的管理，始终是一种“他治”模式(管理者与被管理者的区分就是明证)，而自我实现必须是“自治”模式。“他治”和“自治”，在目前尚难以完全融合。发现这样难以逾越的矛盾后，我们难免会陷入这样的疑惑：究竟该鼓励人的自我实现，还是该满足管理的需要？我们之前为了实现管理目标，所进行的种种激励手段究竟是否有用，究竟有多大作用？

　　现实或许根本不给我们犹豫、疑惑的机会。在一个组织中，为了实现组织目标，我们严格按照计划安排各项工作，按照各种标准衡量、考核组织人员的工作成效。根据工作的完成情况，我们给予一定的奖励或者惩罚。在这个过程中，为了保证组织高效运转，我们采取一定的物质的或精神的激励手段刺激组织人员。这是我们惯常应用在组织管理过程中的方法。组织目标实现的过程中，通过我们的激励手段，满足了组织人员的生存、安全、情感、自尊等等需要。按照马斯洛的理论，这时的组织成员很可能将转而寻求“自我实现”的需要。可以说，组织人员“自我实现”的需求是伴随在组织发展的过程中的，我们无法遏止组织人员的这种需求。可是自我意识同组织目标必然会产生某种背离，一旦组织人员开始寻求自我实现，这种冲突就会显现出来。

　　人类“自我实现”的需求无法遏止，然而为了满足这种需求弃组织目标于不顾，这样的组织也不会被称之为组织。“自我实现”与管理活动存在着巨大的矛盾冲突，要调和缓解它们的冲突，或许只有寄希望于管理方法的转型。而究竟如何将“自我实现”与管理活动协调起来，探索的道路还在继续。或许伟大的心理学家马斯洛也没有想到，他提出的自我实现理论给管理学领域留下了如此的一个难题。

　　正因为如此，对马斯洛的理论，也有否定的声音。很多学者认为，马斯洛的自我实现理论太过理想化，充满了乌托邦式的色彩。但是，反过来的质疑就是：如果所有的理论都对未来丧失了希望，对人性没有更高的期待，那么这种理论所引导的社会又将去向何方呢？或许马斯洛的理论是乌托邦的，但它却表达了人类对理想和美好的追求。说不定，马斯洛的理论，将会成为突破现有管理学范式结构的一个引线。我们不妨对此寄予憧憬和期望。