麦肯锡：股东价值最大化并非总是那么重要

　　摘要：

　　国际管理咨询公司麦肯锡的董事总经理伊安•戴维斯(Ian Davis)认为，由于政府和社会对于商业和各个行业的影响力与日俱增，股东价值的重要性正变得越来越小。在一次沃顿领导力讲座上，戴维斯提出，包括监管和可持续发展在内的新出现的社会压力，正在日益成为当代首席执行官关注的焦点，成为与公司成长、全球化和技术等问题一样需要他们从长远角度去思考的问题。

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　　全球管理咨询公司麦肯锡的董事总经理伊安•戴维斯(Ian Davis)认为，由于政府和社会对于商业和各个行业的影响力与日俱增，股东价值(shareholder value)的重要性正变得越来越小。

　　在一次沃顿领导力讲座上，戴维斯提出，包括监管和可持续发展在内的新出现的社会压力，正在日益成为当代首席执行官关注的焦点，成为与公司成长、全球化和技术等问题一样需要他们从长远角度去思考的问题。

　　戴维斯说，在世界上的许多地方，政府、劳动力和其它社会力量对于商业的影响力，要比在美国或其它西方自由市场国家的影响力大。例如在中国，往往政府本身就是所有者。“如果你在中国谈论股东价值，是没人理会你的。”戴维斯说，“股东价值最大化正面临沦为鸡肋的境地。”

　　戴维斯预言，大型跨国公司将进一步发展壮大，由于它们的规模非常大，它们将越来越多地遭遇政治冲突和社会冲突。在欧洲，人们对成功的企业总是抱有猜疑，戴维斯担心，这种猜疑如今在美国也正变得越来越普遍。“大公司必须直截了当地告诉人们，它的社会职责是什么。它们永远都不会简单地以一句‘我们要让股东价值最大化’来搪塞。”

　　他还说，监管者会对持后一种态度的公司加以打击。企业必须主动地阐述自己，必须从道德的角度向监管者、员工和社区解释它们的行为，而不能仅仅以一家营利企业的姿态出现。鉴于私有企业的业务也越做越大，这些公司也需要对监管者和社会透露更多的信息。“你不能在花200亿美元收购一家公司之后对人们说：‘我们这么做是保密的。我们是在为股东的利益着想。’”

　　戴维斯认为，所有有关股东价值的讨论都应该放在一个时间框架下进行，否则这种讨论就是没有意义的。公司采取的举措，是不是为了提高从现在起的20多年时间里的股东价值？“对于这一点，亚洲人理解得很好。所有的计划都是以20年为时间范围的。”他补充说，“对我来说股东价值是一个懒人们使用的概念。”他甚至不喜欢这个术语，他认为“经济利益”是一个更好的表述方式。

　　“别把事情搞砸”

　　戴维斯出生于英国，就读过牛津大学哲学系，曾在一家纸业公司工作，25年前加入麦肯锡。2003年，他被选为董事总经理。戴维斯指出，他(以及麦肯锡一半左右的员工)都没有MBA学位。

　　尽管他所在的公司位于伦敦，戴维斯会到很多地方出差。他常常去亚洲，经常地与几家世界最大跨国公司的首席执行官接触。戴维斯进一步表示，除了来自政府和社会的压力越来越大，首席执行官所要考虑的未来2-3年的事情还有许多。他说，除非遇到难以预见的全球危机，否则在数年内，这些问题将一直耗费首席执行官们的大部分精力。

　　首先的一个问题就是企业的成长。显然成长并不是新出现的问题，但企业仍须在成长的压力与成长策略中蕴含的风险之间找到平衡点。“真正难以把握的是风险。”他说。风险有很多种形式：业务风险、金融风险以及政府风险——例如世通和安然丑闻之后颁布的新监管和审查政策。

　　“萨班斯-奥克斯利法案对人们的心理上造成的影响不容小觑。”戴维斯表示。这项法案规定，管理人员个人对于企业犯下的错误负有责任，这导致美国和欧洲的公司管理层产生了越来越浓厚的反冒险情绪。“首席执行官面临着巨大的成长压力，而董事会的态度则是：‘你不管做什么，都不要把事情搞砸，至少不要在我眼皮底下搞砸。’”管理层需要对风险有更深刻的理解，也必须掌握新的框架来衡量风险对成长造成的影响。戴维斯补充到：“在对风险全景的理解上，学术界、咨询师和客户都没有足够的重视。”

　　第二个重要的话题是全球化。戴维斯提出，全球化也不是首席执行官面临的新问题，但是这个问题正在以意想不到的方式发生着演变。他说：“我准备谈谈全球化带来的一系列结果中，排在第二和第三位的后果。”当10-15年前全球化开始萌芽的时候，企业的管理人员在开拓国际市场时只需考虑简单的出口问题。现在，企业则需要更加全方位地融入外国社会，这带来了新的挑战，特别是在人力管理上。

　　“要获得在市场上竞争的资格，企业就必须深入市场。这对企业来说是很大的挑战。”戴维斯说。他讲述了硅谷的一名首席执行官在聘用新的财务主管时遇到的两难境地。他可以以75万美元的薪水从公司总部提拔一人担当此职，也可以把这个职务交给印度的一名员工，后者实际上更符合职位的要求，薪水也只有2.5万美元。

　　法律问题是全球化带来的另一个未曾料到的结果。比如，戴维斯指出，欧美的管理人员经常抱怨中国不尊重

知识产权，但是如果你了解中国的历史，就会明白产权的概念在该国的历史上是不存在的。中国政府明白他们需要完善知识产权保护体系，但是在当前，只有8名法官经办过此类案件。戴维斯认为这个数目至少要达到800人。“这些问题不是全球化带来的第一轮问题，而是第二轮和第三轮问题，到亚洲发展的西方企业往往对此没有很正确的认识。而且我认为，当亚洲人进入美国市场的时候——他们肯定会来的——他们也会遇到同样的问题。”

　　技术是戴维斯谈到的第三个主要话题。这也不是一个新问题，但随着技术越来越深入商业机构内部，技术的影响力也正在变得越来越大。他说，互联网可能是改变企业员工规模的最重要的一项技术。技术的范畴很广。你不必成为一名技术专家，但你需要理解技术，理解它在提升企业效率上所发挥的作用。

　　管理人员头脑中还需考虑的第四个议题就是企业的能力。人才只是能力的一个方面。他认为，“如果你拥有的人才没有经过培训，或者不适应手中的任务，”那么人才的作用将无法体现出来。能力有多种形式：情感上的、心理上的以及智力上的。甚至有时候，体力也会成为商业中的重要技能。“智力可能是主要因素，但是人的能力——比如在重压之下情绪是否稳定，在某些情况下也是至关重要的。”

　　据戴维斯说，在大多数公司中，几乎有近70%的时间里，人才的调配都是错误的。通常，如果员工能力和他/她所承担的任务之间存在不匹配，在首席执行官的角度上是很容易察觉的。一名首席执行官曾告诉戴维斯，从战略角度讲，他的主要工作就是把经理人安排到与他们的能力相适应的工作上。

　　有人问戴维斯，企业应该如何在个人能力匹配与特定的任务之间掌握平衡，以及如何培养、拓展员工的能力，以便他们随时应对新的、可能超出自身能力的挑战。戴维斯回答说，这是可能的，前提是高层能够对他们所需要的人才有一个清醒的战略上的认识，并且要意识到那些人可能最终能承担高级领导职责。之后，高层应该在这些员工身上投入更多精力、委以重任，并宽容他们犯的错误。

　　他说，现在的商业环境对失败的宽容程度非常低，即便是一些有助于领导人在将来避免巨大灾难的小错误。“我们现在的大环境就是，‘如果你失败，你就走人’。”他认为，大多数人从失败中学习到的东西要多于从成功中学到的。首席执行官经常因为犯了一个错误就遭到解雇，失去了变得更强、更睿智的机会。“这是个悲剧，”戴维斯表示，“我的经验告诉我，如果你能把具有很强能力、很高积极性的人放到合适的位置，那么大部分问题都能得到解决。”

　　“基础性的问题”

　　那么，以上这些方面的问题又是怎样对领导力产生作用的呢？

　　戴维斯说，有一个词语能够概括领导所需的能力：外交力。他提出，在商业上，外交力的定义是“通过个人魅力和道德品质，对事件产生影响的能力”。“我认为，商业机构、非政府组织和公共领域的领导人都需要学习有效的外交技巧，以此来向外界阐述他们正在做的事以及这么做的理由。”

　　他对企业社会责任(corporate social responsibility，简称CSR)的概念嗤之以鼻。“我不喜欢在‘社会责任’之前放上‘企业’这个词。”他强调，个人、媒体、非政府组织和政府应该共同承担社会责任。“当然企业也应当有社会责任感，但是其他许多人也都应该有这种责任。”他说，“为什么企业就该成为社会责任的主要承担者呢？”

　　戴维斯认为，如果企业的施舍和赠予行为是经过股东批准的，那没有问题；但是如果没有得到批准，那么管理层的这一做法就是在挥霍别人的钱。而私人公司的所有者则可以随意捐出自己想捐的金额。“如果谷歌公司愿意捐赠，那就再好不过了。”

　　戴维斯在演讲中重点提到的是比首席执行官通常关心的事务更高一个层次的问题，后者包括成本、组织结构、客户关系和战略思想等。“这些事情是很重要，但它们只是“基础性的问题”。它们是起点，你应该把它们解决好。”他还说，就算是那些把这些基础性问题都解决好，企业也不一定会发展繁荣。要在未来取得成功，企业必须建立战略，充分考虑由社会和政府带来的更深远的问题。

　　戴维斯称，商业社会的新要求同样正在改变咨询行业。像麦肯锡这样的公司已经不能仅靠分析解决方案就能满足客户的需求了。它们的客户现在也拥有大批MBA以及前咨询师，他们在公司内部就能把大部分咨询公司的工作完成。

　　然而，戴维斯认为，企业仍然需要咨询师来提供独立、客观的分析。成功的咨询师必须继续提供特定领域的专业意见，但是这些意见需要与企业的实际情况更紧密地联系起来。最后他说，为了与客户打交道，咨询师还应培养给别人“上课”的能力。

　　他补充说，咨询行业的未来仍然是稳定的。如果把大臣、学者和律师这类人也算在内的话，这一行业已经出现了几个世纪。“我认为，人类的内心有一种希望获取建议的需求。”戴维斯说，“比如，如果我有个人问题，我会找个朋友商量。”

　　而作为一名咨询师，当客户公司遇到问题时就会向他寻求建议。“别人的问题总比自己的容易解决。”他说。

     本文经宾夕法尼亚大学沃顿商学院下属沃顿知识在线中文版授权刊登