在这个剧变的时代，如何才能成功地管理？这是每一位管理者都关心的话题。

　　我们都知道，所有组织都生存和运行在两个不同的阶段：今天和明天。明天正在变成今天，而且不可逆转。因此，管理者不得不同时管理今天和明天。特别是在变动的时期，管理者不能想当然地认为明天是今天的延伸。正相反，我们必须面向随时的变化进行管理，变化是机会也是威胁，这就是《新智囊》——“一本会动的管理杂志”的核心主张。

　　这种战略思维确定之后，与此相关的人力资源、组织架构、流程建设、绩效评估等都将随着战略性的调整发生变化——这些调整会让我们的企业已形成的自身优势更加贴近客户的需求以及市场需求。这就要求我们管理者需要不断地提醒我们自己：“为了从事或强化这项新的活动，我们打算放弃什么？”我们必须“抛弃昨天”(包括放弃昨天的思维和已经变成了“昨天”的产品、服务和创业)，“有条理地抛弃过去，系统地把资源集中，这是在变动的管理中任何增长战略的最基本的要求。”这是管理大师德鲁克在《动荡时代的管理》中给我们的忠告。

　　□ 本刊记者 傅强

　　经典正在被颠覆

　　中国是一个崇尚经典的国家，然而纵观百年来的现代管理经典，我们却发现多少的经典已经过时。弗里德里克·泰勒，这位现代管理学之父就认为：工人在工作中想得越少，劳动生产率就越高。他甚至说过：“现在，对适合将搬运生铁作为职业的工人的首要要求就是，他得像牛一样蠢笨。”亨利·福特也曾说过：“我们希望工人做要求他们做的事情。组织是高度分工的，我们一刻也不能允许让工人按他们自己的方式来工作。”他认为，没有最严格的纪律，企业就会陷入极大的混乱。这样的管理经验不止仅仅来源于制造业，让“大象跳舞”的IBM前总裁郭士纳也说过这样的话：“人们不会做你希望的，人们只会做你监督和检查的！”

　　这些话现在听起来的确有些“残酷”，但在上个世纪，他们的管理实践让管理成为了一门真正的科学。但我们同样知道，不论这些所谓的“经典”曾经起到过什么样的有用效果，这一切都已经过去了。有人说，在21世纪面对的最大的管理挑战是——如何提高知识工人的劳动生产率？不管这样的预测是否准确，但是我们完全可以预见，当管理者依照泰勒们的观点，拿着秒表去监督知识工作者劳动生产的时候，会是一个什么样的结果。2006年轰动一时的“女秘书事件”除了显现了互联网的威力之外，知识员工的管理已经让信奉“经典管理”的总裁们“很受伤”。管理大师彼得·德鲁克就认为：“即使不是为了考虑人们的精神或生活质量，只是单纯为了追求更高的劳动生产率，也会迫使管理者更加关心劳动者个人的需要。”

　　于是又有人在2006年提出，基于社会“生活方式”的知识企业的管理体系，必将彻底颠覆基于“生产方式”的工业企业的管理体系。德鲁克在去世之前，写下了《21世纪的管理挑战》一书，但在大师的书里，只有问题，没有全部的答案(我个人甚至认为，问题也仅仅是大师所能预见到的部分问题)。要想找到答案，就需要管理者在新的时代不断地思索，不断地实践。而《新智囊》正是这些思索与实践的记录者、参与者。这，或许是《新智囊》存在的真正价值。因为“管理就是用来颠覆的”。

　　环境正在骤变

　　2006年11月，一项有关《2006年全球CEO调查》结果被IBM抛了出来，调查显示，CEO们将“商业模式的创新”提到非常重要的位置上来。正如一位CEO所说：“我们正处在转换商业模式的关键时刻上。”调查发现，在商业模式创新者中，40%的人担心竞争对手的商业模式变革会导致整个行业竞争格局的彻底改变。一位CEO这样描述他的预测：“由于我们 70% 的业务赖以生存的经营环境将不再存在，因此我们必须调整企业战略以谋求生存。”可以说，商业模式的选择决定了战略的成败。

　　对于这一点，福特汽车公司老板比尔·福特也有深刻的体会，在他给员工的电子邮件中就发出了这样的感叹：“我们延续了几十年的经营模式不再灵了！”他的抱怨在这个时代很有代表性。处于这种境地的不只福特一个人。在零售、制造、IT、通信等行业，几十年来一直能盈利的经营模式已经不灵了。而在大多数情况下，管理人员不知道应当采用什么样的新模式。

　　如今，一种经营模式能维持多久呢？在《新智囊》2006年主办的一期“智囊沙龙”中，一位咨询公司的专家说过这样的话：“以前，很少有公司每隔三四年就必须改变……但现在，许多公司不得不这么做。一种经营模式能维持8—10年，就要谢天谢地了。”

　　到底是什么因素让让我们的管理者如此应接不暇？

　　在《新智囊》看来，首先是企业发展的“外部生态系统”发生了巨变——

　　传统经济正在向知识经济过渡，全球化竞争已经来临；知识资源逐渐取代物质资源成为竞争的主要获胜因素；靠质量、渠道的发展模式正在被产品的知识含量和网络取代；传统经济几十年的成功被迅速打破，知识型企业迅速崛起……

　　其次是企业管理的“内部生命系统”也发生了很大的变化——

　　在德鲁克的《下一个社会的管理》中有过这样的表述：“过去的四、五十年中，经济是主导力量，未来的二、三十年中，社会问题会变成主导力量。”

　　在过去的经营时代，公司是“主”或者是“官”，雇员是“仆”或者是“兵”；在一个管理系统的领导下，尽可能多地将生产产品所需的活动集中起来；供应商尤其是制造商在市场上占有优势，因为他们掌握着消费者不知道也不可能知道的产品或服务信息；任何一种特定的技术都有一个专门依赖它的产业，而且只有一个。

　　以上这些在整整一个世纪里都行之有效，但从现在起，它们无一例外地都遭到了被颠覆的命运。现在的情况是：

　　——知识是生产工具，为知识工作者所有，并具有高度的可移动性。知识工作者提供“资本”，与企业主提供的资金是一样的，两者彼此依赖，这使得知识工作者获得了与企业主平起平坐的地位，变成平等的合伙人或者伙伴。

　　——沟通成本的飞速下降。其最重要的原因可能是商业知识的增长与普及。现而今，中国企业相当一大批管理者都通晓商业知识，用当前的一句流行语：“都MBA或EMBA了”！

　　——互联网等信息技术的发展，已经消除了物理上的沟通成本。这就意味着最有生产力、最能创造利润的方式是资源整合与分权式组织。资源整合带来相关产业链的重新组合；而分权的观念已经延伸到越来越多的业务活动当中，将组织中的信息技术、数据处理和电脑系统外包出去的做法已是家常便饭。

　　——现在的顾客拥有更多的信息，让“以顾客为中心”成为一种必然。

　　于是，在2006年的管理领域《新智囊》有了自己的新发现：

　　1、管理者—— 一个阶层正在兴起；

　　2、多学科—— 一个管理学边界正被打破；

　　3、向前而非向后—— 一个视角正在转变；

　　4、向外而非向内—— 一个管理原点正在回归。

　　必须抛弃昨天

　　任何一家企业在任何时期都需要一种有计划的放弃策略，尤其是在变动时期。

　　每个这样的时期，增长都会转向新的经营领域。因此，对一家企业来说变得非常重要的就是，要弄清楚适合于自身特定优点的增长领域在哪里，要把资源从已经不能再产生成果的领域转移到那些能够发现新机会的领域。

　　然而企业并非组织结构、机器或资产的集合。它是由人组成的。商业活动似乎以光的速度变化，但结合成团体的人长久以来并没有太大变化。对在变动中进行管理而言，最棘手的并非确定适当模式的问题，而是人的问题，是使公司里的人按新方法活动的问题。变化造就了公司内部的赢家和输家，而人的本能是不想输。所以，人们几乎总是抵制变化。

　　2006年6月，在智囊传媒·《新智囊》与IBM共同主办的“全球创新展望·中国”(GIO)的沙龙上，有学者问了IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟火昆 先生一个问题：作为一个跨国公司的总裁，在创新方面面对的最大挑战是什么的时候？周伟火昆 沉思了半晌，说道：“对一个跨国公司的领导者来说，最大的挑战来自于当大家过得还不错的时候，你要说服并带领大家一起变革！”

　　在变化的公司内部，更深刻的问题是告别过去。21世纪管理者所面临的关键挑战就是领导变革，而领导变革最重要的就是“放弃昨天”(昨天指一切不再管用的东西)。可是，“放弃昨天”是非常困难的：“昨天”是舒适的，而且，它在以前是管用的，这使人希望它还会继续管用。

　　怎么办？

　　出路只有一条——创新！

　　创新意味着对昨天的系统性抛弃。创新意味着对创新机会的系统性搜索；在新知识的转化时间中搜索；在市场的需求和要求中搜索。创新意味着乐于面向创业精神来组织，乐于以创造新业务而不是创造新产品或改进老产品为目标。创新意味着突破现有的管理体系，勇于创造我们的更美好的未来！

　　就在接到《新智囊》编辑部让我为本期专辑写“开篇”专稿的任务之时，我正好参加了在日本东京举行的“爱立信战略与技术峰会”。在峰会中，充满了对未来的展望与对现实的选择。在日本期间，会议还安排参观了索尼博物馆，看到了许多具有里程碑意义的产品，包括那著名的“随身听”。日本确实有索尼这样堪称“卓越”的公司，它的创始人盛田昭夫所强调的“开放”和“创新”，从一开始就给企业未来的健康成长注入了优秀的基因。在它的创始人手书的“温新知新”的四个大字前，我坚信我们对于管理发展脉络的把握是正确的！不过，事情的发展真的是辩证的，从重视客户的需求(“随身听”的成功就是满足了人们内心的需求)到一味迷信技术，苹果ipod今天在数字音乐方面的成功几乎就是当年索尼的翻版。也许盛田昭夫他老人家知道后会死不瞑目的。这也是“变动的时代需要变动的管理”最好的体现吧。但我还是对爱立信、索尼这样的公司充满了期望，不仅仅是对它们过去的敬佩，更主要是他们在我们临走时，送了我们每人一本——2006年度企业社会责任报告(以往的公司一般都会是公司介绍或年度财务报告)，从发展到责任，这样的公司一定会属于未来。

　　管理的百年，变化的百年

　　——也许把握今天的管理脉动再也不能依靠“温故而知新”，但通过“管理百年”的梳理，能让我们坚信，管理无论是在过去、现在还是将来，唯一不变的就是在不断的变化发展之中。

　　1900-1910：秒表科学

　　除非工人们从思想上对自己和对雇主的责任问题发生了完全的革命，除非雇主们对自己本身和对工人们的责任的认识发生了完全的思想革命，否则，科学管理不能存在、科学管理也不可能存在。

　　——弗里德里克·泰勒

　　1911-1920：摩登年代

　　我听说过(事实上，我相信这是现时非常流行的一种说法)，我们可以从工作中获取技能。我们在计划、管理和工具制造上投入了很高的技能，结果是，那些缺乏技能的人就可以学习到这些技能……许多工人到我们这里来时，并不具备我们要求的技能；但他们要在几个小时或几天的工作中学习。如果他们不能学习，那么，对我们来说，他们是没有价值的。

　　——亨利·福特

　　1921-1930：发现组织

　　已经存在一个伟大的想法和一个巨大的可能性。最直接的问题就是如何经过增减，将笨拙而不连贯的大众焊接成为相互关联、相互协调的一个整体。可以通过一个精英人士组成的决策团体，首先决定事实，然后提出实质性计划。以这样的基本管理政策为基础的组织，就可以将人们组织起来——从中，我们总是可以认识到思想开放的重要性。

　　——阿尔弗雷德·斯隆

　　1931-1940：关于人的探索

　　从理论上来说，科学管理的逻辑是非常强有力和不可辩驳的。然而，实践中，企业引进大规模生产和科学管理技术后，劳动者的士气通常会有所降低。管理学思想开始关心人的方面，这并不是出于人道的考虑，而是因为绝望。公司希望能实现生产力的最大化。

　　——洛克菲勒基金会的一项研究表明

　　1941-1950：战争的教训

　　战争总是能以令人惊叹的程度集中管理思想。第二次世界大战(1939-1945)更是管理实践和理论发展历程中最重要的事件之一。“美国的战时生产工作也许是最伟大的集体成就。它使得古代的7大奇迹看起来就像一个小男孩在一个下雨的星期六下午随便做出来的。”

　　——美国战时生产委员会主席唐纳德·纳尔逊

　　1951-1960：创造消费者

　　关于企业的目的，只有一个有效定义：创造消费者。市场不是由上帝、自然或经济力量创造的，而是由商人创造的。他们满足的需求可能在消费者获得满足之前已经被消费者感觉到。

　　——彼得·德鲁克《管理的实践》

　　1961-1970：战略的黄金时代

　　出于实用的考虑，为了打击敌人，任何计划都必须考虑敌人的实力；克服这一障碍的最佳机会就是制定适应环境、易于变化的计划；在保证主动的前提下，保持这种适应能力的最好方式就是：沿着能提供备选目标的道路前进。

　　——B·H·利德尔·哈特

　　1971-1980：组织瘫痪

　　既然社会需要数以百计的白领工人，那他们也是可以被牺牲的。当管理专家提出另一种方式精简工作、增加一台机器，或降低管理费用时，清闲而报酬优厚的终身职位很快就消失了。

　　——《财富》杂志(1970年)

　　1981-1990：追求卓越的冒险

　　每个人尽自己最大的努力不是解决办法。首先必须让人们知道要做什么。这需要彻底的变革。改革的第一步是要学习如何改变……所有追求变革的管理部门都要长期接受新知识和新观点。胆怯和懦弱的人，以及急功近利的人，注定都要失望。

　　——W·爱德华兹·戴明

　　1991-2000：新的平衡

　　明天，有效率的组织将日新月异。ABB、GE、丰田和戴尔的故事之间有什么联系呢？答案是，它们都是全新的现代故事。这些公司的成功不是建立在它们生产的产品的基础上。它们的产品固然重要，但不如公司如何组织和管理更重要。

　　　——汤姆·彼得斯