公司应怎样创造高额价值

　　——探析Marakon的价值管理之道

　　□文 邵国松

　　波音、可口可乐、美洲银行——这些公司乍看上去没有什么联系，但过去十年间，它们却不约而同地采取了同一种管理模式：VBM；依赖的是同一家咨询公司Marakon(马拉康)。

　　VBM指的是基于价值的管理。 VBM 是一种集成的、依靠数据的企业规划和决策方法，目的是实现价值创造最大化。在相当大程度上讲，VBM就是Marakon的标签，依靠这道招牌菜，Marakon成为世界500强CEO们耳熟能详的名字。但对于中国的企业家来说，这家美国顶尖咨询公司及它的价值管理之道显然还是一个巨大的秘密。

　　位于曼哈顿的Marakon总部的接待室四周的墙上挂了四五幅画。尽管尺寸不一，但只有两种颜色，白色和黑色。如同接待室这些黑白分明的图案，这家公司的创办理念也非常简洁，那就是帮助客户最大化股东的价值。

　　Marakon整层办公场所大致可分三环。最外面一环是有大窗户的办公室，一个连着一个，里面坐着该公司的20多位合伙人，中间一环也是相互隔开的办公室，但没有窗户，是给中层经理用的。再里面便是年轻咨询师工作的地方，只是些办公桌，中间用隔板分开。办公室里很静，因为没有几个人。咨询员永远都在路上——他们通常星期一在办公室晃一下，然后就跑到客户那里，待到星期五才回来。

　　在这里，笔者见到了公司的联席董事长吉姆(Jim McTaggart)。30多年前，他与两名富国银行(Wells Fargo)的同事和一名经济学教授创办了这家咨询公司。时至今日，其他创办人有的退休，有的去世，吉姆便成了该公司唯一的创业元老。他大约60岁，脸色红润，精神饱满，戴了一条碎黄花的领带，眼睛里是友善的微笑，让人觉得在他身上看不见美国精英常见的那种咄咄逼人的气势。

　　在Marakon看来，一个公司必须有一个统领全局的宗旨，那就是为股东创造价值。所有的战略、所有的管理、所有的系统、所有的决策都必须服务于这个宗旨。“那为什么不是收入增长呢？”考虑到不少中国公司即使上市仍将增加营业收入看作公司头等大事，笔者将这个问题抛给了吉姆。“收入增长非常重要，但我们实际上还是集中在股东价值增长这一个角度。因为只有进行获利性投资，收入才能真正增长。”吉姆解释说，“如果投资所得大于资本成本，那么资本增长会相应驱动收入增长。你或许看到公司收入增长10%，但价值增长可能是15%，因为获利能力在上升。反之，如果公司不能赚取高于资本成本的回报，那么会出现这种情况，即收入增长了10%，但公司的实际价值却在萎缩。”

　　Marakon成功地推行了这个管理理念。过去10多年来，Marakon的客户在总股东回报(Total Shareholder Returns，简称TSR)方面高出同行5%。在帮助客户创造高额价值的同时，Marakon也给自己带来滚滚财源。根据肯尼迪信息公司(Kennedy Information)的报告, Marakon的年收入摊到每个职员身上高达47.5万美元，而包括麦肯锡在内的其他战略咨询公司则不到40万美元。谈到Marakon的竞争性优势，吉姆强调了两点：“其一是我们的业务重点，我们是世界上唯一一家集中于价值创造的咨询公司，这意味着我们有着不同于其他公司的独到方法；其二，我们帮助客户发展他们自己的管理能力和技巧，换句话说，我们转让知识，但许多咨询公司只是做些研究，然后进行推荐。”

　　说起来简单，但人们常常发现，现代企业由于日益庞大日益复杂，管理价值的目标变得比以前更难以实现，因为高层管理人员甚至不能获得有关战略决策或资源分配的最基本信息。Marakon因此设计了一套名为VBM的工具，从战略角度规划资本的投资，使股东价值获得长期性增长。这套工具大致包括重组、分析和管理三个方面。

　　公司重组通常是第一步，这有助于在公司内部强化以创造股东价值为首要目标的共识。另外，将公司重新分拆成几个业务单位，每个单位的总经理因此可以直接负责价值的最大化。著名的陶氏化学公司(Dow Chemicals)就是这样开始改造的。改造之前，该公司由三个半独立、地区性的子公司组成。在Marakon的建议下，该公司将三个子公司一并撤销，代之以14个全球业务单位。这些业务单位又内含100多个更小的运行单位，每一个运行单位采用专门的

　　分析的核心是“对公司每个业务单位进行客观评估，界定价值创造之处及流失之处”。首先做一个非常详尽的成本利润分析——了解公司哪里赚钱，哪里赔钱，为什么赚钱，为什么赔钱，竞争对手表现又如何？以波音公司为例，吉姆发现这个航空制造业的巨人将大量资金花在商业飞机SPACE-AGE配件的研究和制造方面，但由于必须和得到欧洲政府高额资助的空中客车进行直接竞争，波音公司并不能收取足够的钱来覆盖这方面的开销。吉姆因此建议波音公司减少在配件方面的投资，甚至外包到第三方，从而将资金集中在自己的技术专长方面。

　　在分析每个业务单位的价值创造情况之后，便进入价值管理的阶段。这要求各级主管不断寻找能最大化价值的战略方案并加以执行，同时坚决砍掉那些侵蚀价值的项目。英国的Lloyds TBS银行循同此理。这家银行认定提供低成本的房屋按揭产品是他们的强项。他们可以通过两种途径实现扩大这种优势：或是提供更低的价格，或是在每个房揭上赚取更高的利润。他们最初选择了前者，因为被认为能够带来更多价值。但每一年，这两个方案或者其他选项都要重新审视。他们根据市场情况不断改变其战略方案，结果该公司的

　　以上这些做法能使某个公司获得阶段性的竞争优势，但问题是如何能将这种价值最大化的策略一直保持下去。Marakon的答复是从组织角度来思考这个问题。“在一个生命周期日益缩短的时代，大多数产品不能像以前那样将其固有竞争优势一直保持下去。很明显，当今最持久的优势来自于这样一种组织性能力，即它能帮助公司做出更好更快的决策，从而和最佳的业绩标准保持一致。”吉姆告诉笔者，“产品和顾客的优势可以被模仿，但组织性的优势是难以模仿的。”

　　组织性因素中，最重要的是首席执行官引领公司创造价值的能力、动力和决心。但即使首席执行官致力于创造股东价值，他还必须获得组织的支持。这意味着许多关键性的管理机制必须得到重大修改，其中包括公司的治理结构、战略规划、资源分配、业绩管理以及最高管理层的报酬机制等等方面。“一旦组织性因素被公开纳入价值管理系统，那么有效管理价值的能力就明显成为公司里里外外竞争性优势的来源所在。”Marakon的合伙人 Michael Mankins说，GE便是一个很好的例子，其组织性功效相当发达，这正是它在现代企业中鹤立鸡群最关键的原因。

　　近几年来，基于价值的管理(VBM)已经演进到以价值为导向的管理(MFV)方式。名称有些变化，但实质内容并无多大差异，只不过后者要求公司管理层同时关注股东和客户的价值，因为他们是相互关联的。另外，由于市场调查和信息技术日益发达，公司现在可以在个体交易层面很好地理解每个顾客的消费行为 。

　　价值管理的效果是明显的，但有人批评说，这种管理模式只能帮助客户分析某项业务的弱点，然后劝其放弃，不能帮助公司找到价值的增长点。“我们经常听到这种说法，但实际情况是，VBM在挖掘新的增长平台以及激励创新方面是非常有帮助的。它的途径就是界定未曾发掘的赢利性市场，包括地区性、产品以及顾客市场，提高企业效率，同时解放资金空间以进行新的投资。”吉姆通过Email回应笔者这个问题时说。

　　“基于价值的管理有助于提高对顾客的认识以及市场营销的效率。”他介绍说，“我们现在有一个专门的团队来研究怎样提升顾客的价值，即什么因素促使顾客做出购买决定。这与公司经营和股东价值密切相关。”

　　VBM的管理之道已被西方公司所普遍接受。与此相应，这些公司都拥有相当完善的公司治理结构，而且背后有相当成熟的股票市场。反观中国，绝大部分公司还不是真正以价值为导向，部分原因是不少公司的股权高度集中，大部分股票被母公司所控制，管理层为股东创造价值的动力大打折扣。但Marakon的亚洲区主管Ron Lanford认为，这并不能阻止VBM发挥作用。“价值管理的收益与公司的所有权结构没有关联。”他说，无论是私营公司、上市公司、还是其他机构，他们都需要在公司的赢利和增长、短期绩效和长期绩效、局部管理和整体管理之间寻求平衡点，“他们面临的这类挑战是实实在在的，而严守价值管理之道能帮助他们有效地解决这些问题”。