福莱特的组织理论

　　刘文瑞 苟欢迎

　　管理离不开组织，福莱特以她的融合统一理论为基点，对组织和权威进行了自己独到的研究。她的组织研究，开启了巴纳德协作系统理论的先声。

　　“集体工作网”

　　就在福莱特的同时，德国社会学家马克斯·韦伯对组织理论进行了划时代的研究。他提出的官僚制组织(bureaucracy)，被认为是人类迄今发现的管理大型组织的最好模式。这种组织建立在法理权威之上,它的形式、结构和运行机制，表现为高度理性化的法律规章和制度体系。在官僚组织中，由制度规定组织层级、部门划分、职位设置、成员资格，能够形成非人格化的层级节制体系和部门结构，组织成员是否胜任仅仅取决于他的能力，而不是取决于他对组织领袖的个人忠诚或出身门第。相对于传统组织和个人崇拜组织来说，官僚组织的实质，就是抛弃人治，实现法治，屏蔽情感，崇尚科学。

　　然而，基于自己独特的民主政治观，以及对于人类组织中普遍存在的联系行为的强烈认同，尤其是基于对“人”的重视，福莱特在韦伯提出官僚组织理论的同时，从完全不同于官僚制的角度，提出了组织设计的新模式，即“集体工作网”，相当于后人所说的“团队模式”。这一模式，建立在环形心理反应的互动机制上。国外一些研究福莱特的学者指出，福莱特想用她的集体工作网来取代韦伯的官僚制组织模式。对于这种观点，我们目前还无法信服1。我们认为，福莱特的组织理论，反映了社会变化的新趋势，即从一个工业化社会向一个知识化社会的过渡。尽管这种社会转型到现在还没有完全实现(现在知识经济时代喊得震天响，充其量只能说是反映了社会变化的一部分而已)，但福莱特以她的敏锐，觉察到了这种变动的历史意义，并为这种变动提出了预案。这一点，也正是福莱特超前的地方。因而，20世纪后半叶，凡是批判官僚制的学者，总会在福莱特的理论中找到共鸣。而福莱特对组织的重新设计，并不是彻底否定官僚制。官僚制立足于工具理性，追求效率，但缺乏相应的人文关怀。福莱特则立足于价值理性，以人为本，具有强烈的人道主义情怀。她的理论是对官僚制的一种补充和修正，并在一定程度上克服了官僚制忽视“人”的弊端。

　　非人称化权威和情景规律

　　任何组织理论都必须对权威和权力做出合乎逻辑的解释，否则，无异于在沙滩上构建理论大厦。为了给融合统一的行动原则提供理论前提，福莱特对权威有自己全新的阐释。雷恩曾对福莱特的权威理论做出了简明的概括：“福莱特试图用‘共享的权力’来代替‘统治的权力’，用‘共同行动’来代替同意和强制。当存在‘发号施令者’和‘接受命令者’的时候，融合统一就难于实现。‘上级’和‘下级’的角色区分，为利益共同性的认识制造了障碍。为了克服这一点，福莱特反对‘专断的权力’，创造性地提出使命令‘非人称化’，并服从‘情景规律’。”(雷恩：《管理思想的演变》)

　　在发布命令问题上，福莱特指出：“专断的命令忽视了人类天性之中最基本的因素之一，那就是主宰自己生活的愿望。任何无视人们的自尊和情感的待人处世的方式，将会得到罢工的报复。”“发出专断的命令有四大缺点：①会失去可能从被指挥人那里得到的贡献；②容易引起工人和工头之间的摩擦；③非常严重的是影响工人对自己工作的自豪与骄傲；④削弱了责任感。”尤其是第三点引起了福莱特的强烈关注，她多次强调：“工人们往往热切地希望获得某种地位，并且希望他们的表现保持一个较高的水平，正如他们的雇主一样，他在自己的工作中得到最大的乐趣，来自于完成了自己所能做出的最好的作品的满足感。”以往的命令方式，是一种的典型的“他治”方式，而福莱特倡导的新命令方式，必须改“他治”为“自治”。

　　要实现服从命令与自治的融合，就必须解除命令中包含的人身支配关系。所以，福莱特提倡“一个命令最好不要以涉及人身问题的方式发展，这不是因为发出命令的人希望事情被做好，而是因为这个命令是形势所需，即‘情景规律’。”(厄威克编辑：《自由与协作：福莱特对企业组织的演讲》)所谓“情景规律”(law of situation)也被译为“形势规律”，是指命令来自于事实和环境，而不是来自于发布者的意志。比如，一个关于工作安排的命令，调度员就比总经理更有权威。由此出发，福莱特号召人们尽量作到命令的客观化和非人称化。以“命令来自工作，而不是工作来自命令”来指导自己的行为。要作到命令的非人称化，就得改变一些原有的思维定势。传统的等级制组织中，权力与职位直接挂钩，上司给下属发号施令时处于不对等地位，一般不会考虑下属在接受命令时的感受。而在福莱特的“情景规律”支配下，“上司”和“下属”的角色都有了相应的改变。“一方面，上司应改变武断地发出命令、强迫别人盲目服从的习惯。因为这样做往往会破坏下属的创新精神，打击自主意识，挫伤自尊心。另一方面，对于下属来说，接受命令的最佳态度是理智的调查，提出改革建设的热情，以及礼貌的建议方式。双方需要经常思考的问题，不是如何才能取得对别人的控制，而是我们所有人如何才能取得对环境的控制。”这一观点的微妙之处，是福莱特采取了与韦伯完全不同的思路，但要达到的却是与韦伯相同的目标。福莱特把韦伯式的单向命令权威变成了以情景为平台的双向互动，所要达到的效果，却正是韦伯追求的“去魅”和“非人格化”。而这种“非人格化”，又提供了通向巴纳德式“权威接受论”的逻辑通道。

　　另外，福莱特还倡导通过职业培训来强化命令的非人格化。她举了一个例子：“在一个给工人提供销售培训课的商店，当一位女售货员正在卖一件服装的时候，她想到的不是命令，她只是在按照她所受到的训练来完成自己的工作罢了。想到自己正在做的事情只是自己工作的技能技艺，这要比将其视为遵循命令，这两者给工人心理上带来的感觉是非常不一样的。所以，职业培训的作用不可低估。”(梅特卡夫、厄威克编辑：《动态管理：福莱特论文集》)通过培训，使人们在发出命令时说明自己的理由。最好发布命令的人能将接受命令的人带入同一个环境，而不是置身事外，做到“工作是集体研究的结果”。这里，福莱特给我们展示了最早的参与式管理思路。值得注意的是，我们今天司空见惯的各类技能培训，尚未能够达到福莱特在80多年前就已经明确提出的命令非人称化目标，恰恰相反，有些职业培训反而在强化命令的人称化。

　　权威的基础

　　为了实现权威的非人称化，福莱特提出，权威的基础是知识。当一个人服从的不是上司的指令，而是服从知识时，他就不会同上司发生冲突，因为每个人都感到是在遵循情景规律的支配，而不是受某人的支配。这种权力就是一种共享权力，而不是统治权力。再进一步，福莱特认为，良好的人际关系，实质就在于尽量限制“统治权力”的出现，而尽量创造“共享权力”的氛围。在更深的层次上，福莱特认为，只要是对抗或斗争，肯定就会追求统治的权力。福莱特甚至对甘地倡导的“非暴力不合作”运动也颇有微词，认为这只不过是一种比较隐蔽的统治权力表现形式罢了，是在被压迫的“贱民”中寻求服从和追随。福莱特不赞成甘地的斗争方式，认为只有追求合作，权威才能够与知识和经验相辅相成，变成共享权力。

　　福莱特还认为：“权力—责任—利益三者之间是一种不可分割的合作关系。”“由工作本身，而不是在官僚等级制度中所占据的职位，来决定一个人拥有怎样的职权和多大的职权。”这一点决定了福莱特的理论与传统等级制组织的不同，而在一定程度上则与韦伯的非人格化权威耦合。“在这里权威从属于工作、职责，并与工作、职责同在，权威是一个过程，不存在‘最终权威’。”由权威与责任、利益的不可分割性，福莱特又推导出权威的过程性，并否定“最终权威”。她说：“在这里，最终的决定是一个相互作用的影响过程的一部分，而这些影响可能是以组织的形式做出的，并且这些相互作用着的影响不断地积聚着力量。一个决定的形成往往是通过一个过程来实现的，这里体现的是职权的累积。”福莱特还指出：“正是通过对产生着权威的过程的规律的理解，人们才获得了真正意义上的自由，权威应该被理解为一个自我发展的过程。”由此，福莱特完成了从环形心理反应出发、到互动式的权威情景规律、再到相互作用形成职权的理论推演，她的理论在画出了一个漂亮的弧线后形成了一个自洽且近于完美的闭环。