战略的本质：评蓝海战略

　　王以华 清华大学经济管理学院教授

　　“蓝海战略”谈不上是颠覆性的新思想。“蓝海战略”只是从另一个角度诠释了战略学一个最根本道理，或者说是企业存在方式的一个最根本的道理。

　　我们用“使命”来描述企业存在的意义。企业的“使命”除了由每个企业或者企业家自己来定义外，还有其客观外在规定性。企业是一个系统，存在于一定的环境中，环境本身对企业的“使命”有规定。商品经济的最大特点，就是一批人拿了一批资金，通过创办企业来赚钱。这就要求企业所提供的商品的使用价值对他人(消费者)有意义，这样企业才能交换来自己得到的利润。企业要想赚钱，首先要明确“我(企业)为谁存在”，“我(企业)对谁有意义”，“谁认为我(企业)为他们(消费者)创造了价值”。

　　从市场营销学，从战略学来说，企业首要的问题是定位。所谓定位，就是弄清楚企业要到哪个产业，满足哪一类消费者的需求。营销学的市场定位，战略学的业务定位，核心是瞄准某一类消费者或客户。企业很少有机会完全垄断，总是会面临竞争。要想获得消费者的青睐，就必须比竞争对手更清楚地知道消费者现在需要什么，将来可能需要什么，并且有效地满足他们。假设一个企业已经处于某一个行业，已经瞄准某一类消费者，竞争在所难免。那么该企业的蓝海在哪里？那就是要找到竞争对手没有注意到的，消费者未被满足的潜在需求。发现了这种未被满足的潜在需求，有特色地超前满足消费者的需求，企业就能甩开对手，驶入一片蓝海了。

　　W. 钱·金等在《蓝海战略》一书中对太阳马戏团案例的解释属于资源学派的观点。马戏团的传统客户是孩子和家长，节目的设置也以引起家庭欢乐为主旨。而太阳马戏团的核心资源是马戏团团长、团员以及创业者的艺术背景。如何运用核心资源建立核心竞争力呢？太阳马戏团成立了芭蕾舞团，用艺术特质对传统马戏进行了创新改造。由于孩子对艺术不敏感，他们发现了另一个既需要马戏的刺激又具有艺术欣赏力的客户群。所有这些描述，其实在反复强调一个经济学常识——企业要想挣钱，迅速成长，其商品必须对他人有用。马克思在《资本论》中关于商品二重性的划分很科学很严谨。企业家只有赋予商品使用价值，才有可能换回自己追求的价值。市场营销专门研究商品的使用价值，从需求细分、消费心理、消费行为中，发现4P策略的根据。

　　我不认为“蓝海战略”根本推翻了波特的竞争战略。在业务层面上，波特已经提出了特色化战略，即商品具有独特的使用价值。价格低廉、走时准确的电子表出现以后，瑞士的机械手表业曾经被美国日本香港的竞争对手压得喘不过气来。后来瑞士人决定用电子手表进入大众市场，创立了Swatch品牌。除了做到所有电子表的共同特征：价格便宜、极其准时、防水防震，他们赋予了Swatch手表一种情感，才打了翻身仗。竞争对手没有注意到手表对人是最亲切的物件，人一天24小时，甚至 365天佩戴它，片刻不离，而且它一般是在有纪念意义的时刻由亲人赠送的珍贵礼物，寄托有亲人的感情。瑞士厂商通过设计赋予Swatch各种各样的风格，包括五颜六色的party表、sport表等，唤醒了青年人的情感和欲望，迅速成为全球畅销产品。Swatch驶入了蓝海。反之，如果瑞士厂商没有赋予Swatch情感独特性，它只能与竞争对手在红海中拼得死去活来。

　　中国产品很多以仿造为主。尽管不掌握真正独立的技术知识产权，但是在“功能”层面、在“概念”层面也可以创新。当年联想1+1电脑之所以打动了众多家庭消费者，是因为用一笔钱买了电脑又买了VCD。“一键上网”功能的设置，解决了消费者的“技术困惑”，能迅速上网游览。联想尊重大众消费者收入不高，精打细算的现实，让他们一份钱买到了两样东西；联想尊重消费者计算机知识匮乏的现实，通过简化带来方便。这些都是创新，但这种创新容易被模仿和抄袭。要进行深层次的创新，就涉及到技术层面的问题。没有真正独特的金刚钻，想在蓝海中长期行驶，很不容易。蓝海战略的独特作用就是提醒企业一定要关注客户，要发现未被满足的客户，和未被满足的需求。如果企业能以独特的方式来满足这种需求，就能够甩开对手脱颖而出。《蓝海战略》的作者用通俗的语言，形象的比喻，说透了一个根本的道理，无疑是一种贡献，但不能说是颠覆性的新发现。从亚当·斯密，马克思以来，所有的经济学家，管理学家，包括波特在内，都关心商品交换这个根本命题。W. 钱·金等只是谈得更形象，更清晰。例如，书中针对不同的客户需求，对产品的功能要素进行了不同的搭配，图式简单明了，让人感觉如同七个音符，变幻无穷，可以谱写风格各异的乐章。善于沟通是一种天分，是绝对有价值的，但这并不等于说“蓝海战略”具有颠覆性的战略新思想。

　　值得注意的是，并非所有企业都能驶入蓝海。如果产业的特征是大批量、标准化、低成本，产品种类很简单，主要靠高投资、规模化、低成本取胜，就很难另辟蹊径进入所谓的蓝海。比如石

化工业属于技术密集型、资本密集型的行业。企业高价买来的装备寿命是20年，在技术装备与行业规则的约束下，要开辟蓝海很难。W. 钱·金等所描绘的蓝海并非对所有企业都适用，更多适用下游企业，直接面对消费者的企业，消费需求多样化的行业。“蓝海战略”有一定的适用范围，并非在任何情况下、对任何企业都适用。