蓝海战略为什么这样红

　　康荣平 中国社会科学院研究员

　　滕斌圣 长江商学院教授

　　王以华 清华大学经济管理学院教授

　　许德音 北京大学光华管理学院教授

　　郭梓林 北京大学产业与文化研究所研究员

　　一年来，“眼看看不饱，耳听听不足”，神州大地蓝汪汪一片，“蓝海战略”占据各种媒体的显要位置，成为各个企业的中心议题。“蓝海战略为什么这样红”？“蓝海战略”的本质是什么？中国企业的“蓝海战略”究竟何去何从？这些问题不但发人深省，而且对企业的战略实践意义重大。为此，编辑部特别采访了国内顶级的战略学专家教授，把他们的专业意见及思想原汁原味地呈现给我们的读者。

　　“蓝海战略”为什么这样红？

　　王以华：《蓝海战略》的作者用“蓝海”和“红海”的形象比喻，引起了企业界的广泛注意，不仅感召了美国读者，而且在全世界的读者中引起共鸣，应该说，从沟通语言的意义上，两位作者是绝顶的大师。如果学者都关在象牙塔中，不会用大众语言面向大众，有效传播管理思想，应该是理论界的损失和悲哀。

　　康荣平：蓝海战略的流行不是偶然的。流行的东西，肯定是大众化的东西，说得浅显易懂，让人一听就明白等等。五年十年后，哪怕是当时例证的东西被推翻，也不影响观念的流行。殷鉴不远，当年彼得·汤姆斯的《追求卓越》(In Search of Execellence)伪造例证，后来曝光后，其提出的概念照样流行。

　　“蓝海战略”在中国之所以这么热，是因为它吻合了中国企业目前的需要。战略本质上是要求企业具有独特性，有创新。严格意义上讲，模仿不是战略。“蓝海战略”顺应(迎合)了企业对创新战略的需求，蓝海战略最大的特点是行为的创新，就是差异化，就是要和别人不一样。

　　郭梓林：蓝海战略在中国的“风行”，可能是由于以下几个原因：

　　(1)理论总是枯燥的，而实践之树长青。现在的人太忙，不大愿意读什么理论专著，更愿意听形象化的理论解释。或者说，不爱听道理，爱听故事。而《蓝海战略》从太阳马戏团重新定义业务，到NetJets将飞机所有权分解出售，再到美国国防航空业的联合战斗机计划(JSF)，无不通过一个个故事来说明企业家创新的意义。企业家的创新，在前两年被解释为提升“核心竞争力”，现在被解释为蓝色战略，说到底，就是一回事。人们喜欢听新名词的程度，往往超出我们的想象。

　　(2)技术进步，全球一体化，新的财富观……这些因素不断深化了市场竞争，并且使之越来越残酷，用血淋淋的“红海”来描述市场竞争，实在不算过分。而对应“红海”，提出“蓝海”的概念，自然会给人一种亲切感和开阔感，所以，“蓝海战略”的流行，与其说是企业家战略思维的创新，不如说是使用了新名词来解释企业家创新的战略思维。

　　(3)媒体、出版商以及培训界，都是追求词语创新的行业，最忌讳老调重谈，而且相对于科学叙事的方式来讲，这些行业都更热衷于以历史叙事的方式来表达思想，如果在历史叙事过程中，再加上形象化的表达，无疑更能吸引受众的眼球。从这个意义上说，《蓝海战略》的成功本身就是一个成功的范本。

　　“蓝海战略”的本质

　　许德音：理论上，蓝海战略要求重新定义的不仅是战略本身，而且是整个战略管理过程。因为主流战略管理要求先有明确的使命与愿景以及相应的具体目标，然后战略是实现目标的手段。但是蓝海战略则意味着明茨伯格式的、随时可变的战略。(怪不得明氏去了INSEAD。)

　　滕斌圣：“蓝海战略”不是很深奥的概念，不是学院派的理论，是一个实践性很强的框架和概念。“蓝海战略”是宣传一种理念，这种理念告诉企业不要沉醉于竞争，不要沉醉于现有的竞争手段，不要认为压倒对手取得竞争优势是惟一的办法。对于埋头红海埋头同质化竞争的企业提一个醒，“蓝海战略”提醒他们去思考还有没有跳出红海的其他出路，其他可能性。在英语里讲，人们往往在一个盒子里思考问题，而不容易跳出这个盒子。中文里面叫做“旁观者清”。“蓝海战略”提醒企业跳出圈外来思考问题。

　　郭梓林：没有一个企业家不喜欢垄断，没有一个企业家喜欢竞争。当然，这句话的本意是，自己获得垄断地位，让别人去竞争。这完全符合经济学对人的基本假设：在约束条件下，每一个理性人都追求自身利益的最大化。对于企业家来说，毫不例外的都是理性人，他们知道，获得垄断地位的好处就是：可以给自己的产品和服务任意定高价。而参与竞争的坏处是：必须给自己的产品和服务定出比竞争者更低的价格。而价格直接关乎企业的利润。所以，蓝海也好，红海也好，其实就是对市场竞争条件下，企业家如何回避竞争的一种形象表述，它反映的是企业家的普遍心态和行为方式。从修辞意义上说，它是一种比喻，而不是用规范的学术语言来描述市场条件下企业家的心态和行为方式。因此，也就“很少有学院派教授谈论‘蓝海战略’这一热门话题”。

　　康荣平：“蓝海战略”的最重要之处，是给企业(家)以观念上的巨大冲击。告诉企业要创新的最基本道理，要寻找所谓的蓝海。

　　评价“蓝海战略”

　　郭梓林：米勒和哈特威克研究发现管理时尚具有以下特征：简洁而便于词汇传播，操作性强，虚伪地鼓励，以偏概全，符合潮流，易于分割，表面新颖，被权威认可而不是事实认可。他们总结的这几个特征，可以说已经给“蓝海战略”做了最恰当、最精炼的评价。如果有人只是换了一种说法来谈前人已经谈过无数遍的理论，大家就以为是什么理论创新，这只能说明人们的理论功底还不够。当然，变着法子说同样的道理，对于媒体、出版商以及培训界，可能是一种职业要求，而对于理论界来说，不必指责，也不必跟风，更不必以权威的身份推波助澜，时尚总是会过去的。最重要的当然是企业家们，不要以为又有什么新招数了。其实都是你日常做的，人家用新名词，新故事(有的也是老故事)，新的体例重新编排了而已。当然，知道什么是“蓝海战略”，大家又在说些什么新名词了，这对于企业家来说，也很重要。

　　康荣平：W. 钱·金等对真正蓝海15年之久高利润期的定义具有很大的欺骗性，是从逻辑上为读者画了一个完美的圆，因为他可以反过来说企业发现的不是真正的蓝海。

　　“蓝海战略”迎合弱者逃避竞争的心态的说法完全是杜撰的。蓝海战略不是鼓励人逃跑逃避，而是鼓励寻求一种创新。所有的企业从根本上讲，都是在寻求垄断地位以超越竞争。

　　关于蓝海战略是颠覆性的战略新思想的提法本身没有意义。客观上讲，历史上任何战略新理论新观念，都是前人提过的，都是在总结前人经验的基础上提出来的。实际上，一个新理论很难凭空产生，都是某种程度上的集大成者，都是在某一点上的有所发展，是向前前进了一步。

　　滕斌圣：“蓝海战略”在战略的三个层面中属于最低的职能层面的战略，但我们不能说“蓝海战略”不是战略。那些批评“蓝海战略”为“蓝海战术”的人，是“只见树木，不见森林”。说蓝海战略仅停留在战术层面，而没有战略上的创新，是不对的。

　　许德音：指导思想上，战略目标一旦确定，就要求培育和投入资源、明确行业定位。蓝海战略所提出的，实际上不是另一种“战略”思考方式，而根本就不是我们所说的战略。所以评价“蓝海战略”有鸡同鸭讲之嫌。

　　“蓝海战略”的可操作性

　　康荣平：个人认为，“蓝海战略”操作难度极大，能够实施蓝海战略的企业，需要在战略分析战略设计战略经验上非常成熟的，初学者(企业)很难实施蓝海战略。蓝海战略并没有告诉企业实施蓝海战略需要具备什么能力，应该怎么做，需要什么样前提条件。甚至连相关的战略风险，都很少论及。中国企业实施“蓝海战略”，就好比要小学生解决高等数学的难题，跨度太大，只能是看起来很美。蓝海战略只是告诉企业需要去寻找蓝海，需要去找新的东西，而不是去一味地模仿。至于如何找，是不是能够找到，很难给出一定的范式，很难给出一套程序化的操作步骤。

　　滕斌圣：“蓝海战略”提供了比较程式化的过程，好处在于让没有经过很多训练的人也可以入手，让他们可以通过相对机械的方法得出某种结论。这是“蓝海战略”的一个主要贡献。至于这个结论有没有价值，如何实现这个结论，那就是另外一个问题了。

　　中国企业的“蓝海战略”

　　郭梓林：激烈的竞争确实像是血腥的红海，肯定会伤害一些企业。但是竞争带来的最大好处是：淘汰占用资源却不能提供最优性价比产品和服务的企业，这是社会进步所必须支付的代价。这个代价，相对于一个社会从中得到的资源的优化配置，以及广大消费者在产品和服务价格下降的过程中得到的福利，绝对是利大于弊。你要做企业就回避不了竞争。因为你可以创新，别人也可以创新，甚至可以模仿。

　　当然，在我们确立了积极面对竞争环境之后，并不是要死打硬拼，而是力求出奇制胜，以自己不可被人模仿的特殊长处形成市场垄断，那就属于从“浅海”到了“深海”战略，一般的竞争者已经无法跟进了。老子说的：“夫惟不争，天下莫能与之争”，大概说的就是这个道理，而这个道理一直没有被后人颠覆过。

　　康荣平：目前很多媒体跟风“蓝海战略”， 张家蓝海，李家也是蓝海，好多企业也都把2006年的企业战略叫做“蓝海战略”，尽管其实都不是蓝海战略。但是，我不认为中国目前流行蓝海热会使企业浪费很多资源，会造成巨大损失，因为“蓝海战略”的可操作性极差，估计流行一段后就会过去。

　　我不赞同企业能否找到真正的蓝海与行业有关，与行业成熟度有关。美国航空业竞争非常激烈，但西南航空找到了一片蓝海。沃尔玛所处的零售业，美国的葡萄酒行业都是非常成熟竞争非常激烈的行业。找到蓝海的关键在于企业的战略设计能力，要求企业的经营管理层的战略设计能力非常强。

　　滕斌圣：“蓝海战略”的实践意义，在于帮助人们通过一个很简单的方法就能够对某个行业有一个大概的了解。“蓝海战略”的四步曲框架能够在一定程度上避免企业在进行战略创新时的拍脑袋行为。

　　许德音：实践上，蓝海概念似乎对中国企业现阶段的成长不利。它不是鼓励持之以恒地、对科技创新、核心资源和员工技能的投入，以及对“行业优秀”地位和可持续竞争力的追求，而是为投机取巧、三心二意寻找借口。中国企业经过二十年依靠政策红利的发展，刚刚进入一个可以通过真正的市场竞争来优胜劣汰的机会，希望不要因此产生太多的不切实际的幻想。

　　“蓝海战略”在战略学中的位置

　　王以华：在战略学教学中，在为MBA上课时，我不会专门设立课程讲“蓝海战略”，但是在讲特色化或差异化战略时，我会介绍“蓝海战略”的思想。企业业务层面的战略选择，有两种情况可使用“蓝海战略”：一是不惜代价突出特色。比如，做只对最有钱的少数人开放的高尔夫球项目。二是有特色同时兼顾低成本。努力通过创新，驶入成本低、特色又变化无穷，能够适应各类消费群各个消费者的一片“蓝海”，是每一个企业努力追求的境界。

　　滕斌圣：《蓝海战略》书中提供了一个分析的框架。说到底，“蓝海战略”是战略创新的一个方式。战略创新在战略管理学中已经存在很多年，本身不是一个新的领域。蓝海战略是战略创新或者说是商业模式创新里一个新的手段新的方式，是帮助读者整理了一下战略创新的思路。就好像波特的五力模型，在波特之前，经济学领域早就对行业分析方法进行了很多研究，罗列了很多概念和变量，但波特的五力模型还是起到了很大的作用。波特对很多与行业分析有关的变量进行了取舍，找出了他认为对分析行业变化起很大作用的五个力，很直观，起到了化繁为简的作用。

　　有了“蓝海战略”的新概念后，战略课的教学也很难说有什么实质性的改变。只能说在讲战略创新的时候，一堂课上，花一点时间来介绍“蓝海战略”这样一个框架，来帮助学生更好地掌握战略创新这一概念，使得战略创新更可琢磨一点更可操作一点。好比有一个工具箱，现在有了“蓝海战略”这样一个概念，这样一个框架，等于工具箱内又多了一个工具，但不会也不可能达到让你丢弃其他工具的地步。从对战略创新的作用来讲，“蓝海战略”这一工具可能比较顺手，或者说从学生的接受程度来讲，学生比较容易接受，因为“蓝海战略”的方法类似咨询公司的方法，没有高深的理论，但可操作性很强。首先给你一个震撼性很强的问题，让你觉得存在一个自己以前未注意到的严重问题，然后给你提供一个工具，不需要花太大工夫就能掌握的工具。

　　许德音：从学科上讲，(国际上)战略管理学界一直有要不要一个统一范式的争论。有人认为本学科不成熟，因为它没有一个像经济学一样的统一范式，异端邪说太多。但我认为这正是管理学与纯理论学科不同之处，也是更有生命力的地方。管理学允许有“跳出盒子”的思考方式，作为正统理论的补充或反射。只是至今我们还没有看到过比正统理论更有说服力的替代性框架。

　　中国企业呼唤真正的管理学家

　　王以华：中国的管理学界处于一种尴尬的境地。一些学者对国情非常了解，但理论素养不够深厚。另一类学者，了解国际一流的理论体系，但对国情又缺乏了解。我们基本上是用在发达国家产生的管理理论来解决中国企业的实际问题。如果对理论理解得不够深透，就难免给企业一种杂烩拼盘的感觉。中肯地说，这样的拼盘是否能帮助企业解决问题本身就是一个问题。

　　管理学界，尤其是国内管理学界，应该向医学界学习。著名大

医院的主任医师基本都是非常受人尊重的一线大夫，同时又是医学院的教授，甚至是国际某一领域某一医学协会的专家领导。一个不能治病救人的医学教授很难得到真正的尊重。同理，一个管理学者可以只做纯理论研究，也可以更多地指导实践，但我认为唯有既做学术研究，又能够指导实践的学者，才是真正意义的管理学家。