LG新蓝海革命

　　朦胧的夜晚，伴随着激昂而又整齐划一的口号，七八个穿着红色马甲的年轻人在荒郊的土路上一路飞奔，他们身后，尘土飞扬……

　　看到这样的场景，你会想到什么？

　　其实这是一项叫做“42公里夜行军”的训练项目。飞奔着的是LG电子(中国)有限公司(以下简称LG)的员工，他们正在集体进行“革新”训练。

　　“42公里夜行军”只是“革新”训练系统的一个小项目，例行的还包括：竭尽全力喊口号一天；蹲在地上擦卫生间一天；到生产线和工人一起参加劳动，并找出生产线上的100个改善点……如今，为期一周的“革新”训练已经成为每一位LG员工的“成人礼”。

　　现在，“你革了吗”已经成为LG电子内部最为流行的一句口头禅。

　　“革新的目的，就是要让每个LG员工都认识到人的潜能是无限的，没有克服不了的困难。”LG中国区总裁禹南均对《当代经理人》说。

　　红海困境

　　在中国的13年中，LG几乎一直都在红海中进行血腥拼杀。

　　自1993年进入中国以来，LG就一直把中国市场作为其全球的战略市场予以看待，并一直不遗余力地推进本土化进程——通过大规模投资建厂，提高产品部件本地化以降低生产成本——时至今日，LG在惠州、天津等地拥有13个生产法人，基本实现了产品生产的本土化。

　　与生产的本土化相对应，LG的营销战略与营销模式的本土化迹象也很明显。

　　“与一般跨国企业刚进入中国时，注重品牌与高端不同的是，LG的中国攻略则更多的是以价格攻略为主，通过大规模的投资建厂，提高产品部件的本地化率来降低生产成本，并以此使LG的产品价格紧贴国产品牌。一般说来，LG彩电价格比国产品牌高10%左右，比海外品牌则便宜得多；LG洗衣机比国产品牌高20%左右，但比国内生产的日本品牌要低10%；LG微波炉和空调的价格与国产品牌差不多甚至还更便宜一点。”一不愿意透露姓名的家电分析师说。

　　对比本土品牌，LG所具备的技术实力以及品牌知名度无疑使其在竞争中获得了很高的市场份额。显示器、空调、彩电、CDMA手机、微波炉等，在外资品牌市场占有率排名中，都名列前茅。“特别是过去两三年，随着本土化战略的不断推进，LG的发展越来越抢眼”，科龙集团企业策划部高级策划陈胜乔向《当代经理人》表示。

　　然而，LG虽然从本土化策略中获得了极大的成功， 其产品在中国大行其道。但由于长期依靠价格策略，使得LG品牌知名度虽然很高，但始终无法形成品牌合力——品牌美誉度一直停滞不前。

　　与西门子、三星、索尼等跨国企业相比，LG在中国的相对中、低端形象，显然不能被致力于在全球塑造“一等LG”的管理层所接受。

　　更为主要的是，正如韩国籍著名管理学家钱·金教授所言，由于过于依靠价格这一基于竞争的红海策略，在行业已知的规则下进行竞争，困守“市场份额”的LG和绝大部分家电企业一样，销量和利润越来越不成比例增长，边际利润越来越低。随着家电业产能的不断增大，在冰箱、空调、彩电、微波炉等领域，都无一幸免地出现了供大于求的局面。如此，使得家电业的价格战越打越残酷，尤其在中低端市场，由于消费者对品牌的认知度不高，价格的作用就越发重要。产品价格不断下滑的同时，原材料成本却直线上升。有数据显示，2005年中国家电制造企业的整体利润率只有0.61%。陈胜乔表示：“家电业越来越惨烈的价格战，使得家电行业几乎90%的企业都处于崩溃的边缘。”

　　LG所在的领域，无论是电视、手机还是冰箱等，“全球范围内都已是一个过度竞争的行业，降低成本以及随之而来的价格战已走到悬崖边，”禹南均表示。

　　“蓝海战略”思潮的横空出世，让LG不禁眼前一亮：摆脱“红海”竞争，迈向高端。

　　重建价值曲线

　　LG“变革”的动力的确来源于钱·金在《蓝海战略》一书中的发现。钱·金通过调查发现86%的在已经存在的红海市场空间内增长的企业对总收益和总利润的贡献分别为62%和39%。另外14%的企业定位于拓展蓝海，它们造就了38%的总收益和61%的总利润。

　　“这些数字给我的触动太大了。”在接受《当代经理人》采访时，禹南均表示，LG中国将把业务重点放在高成长、高收益的蓝海领域，致力于开辟“无竞争”的领域。LG2006年全面推行“蓝海战略”，既是出于企业长远发展的战略考虑，同时也为推动全球高端转型目标的实现。

　　实际上，LG曾在2004年制定了GLOBAL TOP 3目标，希望2010年能够挺进全球消费电子企业三强之列。但是，仅仅依靠中低端市场，这个任务显然不可能完成。

　　5月份，LG中国对DVD、微波炉等成熟产品做出集中化调整，退出全国性市场。在欧洲，LG也正式宣布退出了传统的CRT市场。种种证据表明，LG正在把更多的资源投向高效益业务领域。

　　这只是LG变革的一个序曲，更为深入的变革还在后面。

　　禹南均对《当代经理人》说，为了在中国全面展开“蓝海战略”，将在中国通过实施专业化、集中化战略，全面推进事业模式的差别化。他认为，这是确保LG在中国树立高端品牌形象和确保市场竞争力的重要措施。

　　在组织结构上，LG把情报通信营业部门和家电营业部门进行了分离，加强各自营业部门的专业性。另外，为了使分散在各地的营业组织运营得效率更高，将中国地区分为华北、华东、华南、华西、东北五大区域进行集中化管理。在各个区域的重点城市如北京、上海、广州、成都、沈阳等地建立大分公司体制，五大分公司作为中国内销事业的主体，拥有极大的自主权。

　　产品方面，LG将产品的设计提到了首位。在禹看来要实现蓝海战略，首先要建立一条与竞争对手不同的价值曲线，向顾客提供差异化产品——此时设计便成为至关重要的因素——只有设计才能为创新技术赋予市场生命力。

　　“我们所谓的设计，不是指单一的产品外形的设计，它还包括广告的设计、包装的设计、产品内涵的设计、营销的设计、服务的设计等。也就是，把针对顾客的LG的经营哲学和企业精神转换为视觉化的设计。” 禹表示。

　　鉴于此，未来的LG中国，从生产到市场，设计最终将成为经营核心。也就是说，在相当的时期内，LG的核心竞争力，将从技术转移到设计。

　　LG的巧克力手机正是诞生于这种强烈的“设计氛围”下。巧克力手机成功创造了一种市场需求——一种爱与被爱的情感渴望，从而触动了“巧克力一代”的情感需求，创造出了一个“无竞争”蓝海市场。根据LG提供的资料显示，在年销量只有1500万台市场的韩国市场，巧克力系列手机的平均日销量达3000台，远超出了日均1000台的畅销手机标准，现已占据着韩国高端手机1/3的市场份额。在欧洲最大的手机零售连锁Carphone Warehouse里，“巧克力”手机位居畅销机型的第一位。在墨西哥，“巧克力”手机登陆后击败了摩托罗拉的Razr，凭借着25%的市场占有率成为销售冠军。在中国，仅五一期间的销售量就达到了万台水平。难怪摩根士丹利分析师评价说：“巧克力手机是LG移动进入全球消费市场的‘黄金入场券’，它将成为LG手机中又一个全球范围的热销作品。”

　　在流通渠道上， LG将主要力量集中在能够卖出高端产品的大城市，以重点大城市为中心根据产品特性进行选择和集中。通过对经营领域、事业模式、渠道选择、业务流程等选择和集中，使得LG的资源在关键领域、关键流程上的专业性和营运效率得到了加强，并使得LG的“蓝海”前景越发清晰。

　　禹表示，LG目前正在重建自己的价值曲线，而这一系列的变革是其重建价值曲线的重要保证。

　　鱼与熊掌能否兼得？

　　蓝海战略无疑给LG带来了甜头。

　　1月24日，LG公布其2005年第四季度的经营业绩。得益于手机业务强有力的增长，第四季度实现了3.1亿美元的净利润，比前一季度增长99.0%，同比增长91.1%。当日，LG股价上涨了3.73%，报收于80700韩元。

　　4月19日，LG公布其2006年第一季度的经营业绩显示：截至3月31日，实现1.64亿美元净利润，同比增长92.8%。

　　在中国，LG的表现也很令人兴奋。中怡康数据显示，多门冰箱在其整个冰箱产品线中的比重从去年5月的2.90%一路上升至今年5月的7.38%，高端产品比率大为提高，其中其主推的蓝海产品对开门冰箱更是以29.36%的市场占有率位列全行业第一。

　　禹南均表示，在目前LG推出的新产品线中，高端产品占了将近30%的比例。而上面那令人兴奋的收获均得益于高端产品的利润。

　　在高端产品的带动下，LG中低端产品的销量也是一路看涨。比如在手机领域，由于“巧克力”手机的热销，其他手机产品在中国市场也得到了足够的重视。在最近两个月里，非巧克力型号产品销量增长率达到了50%。

　　所有数据显示，LG似乎正在上演一场鱼与熊掌兼得的好戏。然而也并非是所有的消息都能让LG高兴。有数据显示，自推行蓝海战略以来，虽然LG的利润在不断上升，但是其市场份额却在一路下滑。仅仅在冰箱领域，根据中怡康的数据显示，LG的市场份额已经由2005年的6.2%下滑到了4.7%。平板电视、空调等领域，市场份额下降得更快。

　　另外，在“巧克力”风靡全球的同时，LG在移动通讯方面全球第四的宝座却被索爱夺走。如果说低端市场份额的失去，还在意料之中的话，那么在高端市场上遭遇到的越来越严峻的挑战，则可能更让LG伤神。

　　比如在双对开门冰箱领域，根据中怡康针对全国大、中城市的数据调查显示，2006年1～6月份，500升以上的(包括双对开门冰箱在内的多门冰箱)高端产品的市场需求总量为4.8万台，总价值为4.93亿元，基本上被三星、LG、海尔垄断，无论是出货量还是销售额，三个品牌之间的差距都不大；从出货量比较，海尔以33.04%居首，LG29.57%次之，三星29.34%第三；从销售额上看，三星的比重最多，达31.25%，LG和海尔的市场份额分别为31.10%、28.78%。

　　看来，虽然由于竞争对手对于国内高端市场的认知不足而使得LG占了先机，然而高调蓝海的LG也并未在高端产品上占据绝对优势。而且，随着松下、GE、西门子、科龙等传统强势高端品牌的陆续进驻，这一细分市场的竞争会变得异常激烈。

　　“由于高端市场需求量少，从一定程度上讲，只要进驻的品牌达到一定数量，这个领域的竞争甚至比中低端市场还要激烈。而且这一领域的竞争不仅仅是价格的竞争，还是技术、品牌、设计、服务等全方面的竞争。”陈胜乔向《当代经理人》表示。

　　陈预计，整个双对开门冰箱的市场需求量绝对不可能超过市场总需求量的10%。而以目前LG的品牌影响力和设计能力，与西门子等传统品牌相比，还有相当的差距。如此一来，LG在这一细分市场的滑落似乎只是时间问题，其“蓝海”的身份极有可能不复存在。

　　对于竞争对手的模仿和跟进，LG似乎早有准备。禹南均对《当代经理人》说，“蓝海”并不是静止不变的，它是动态的。最终来说，对蓝海战略的模仿是不可避免的，绝对的“蓝海”是不存在的。对于竞争对手的进入，LG将会持续地关注客户，关注价值创新，迈向另一片蓝海。

　　不过，禹南均也承认：在“蓝海战略”的实施中，如何不断地去开辟“蓝海领域”，保持企业的差异化竞争优势是一个需要不断去探索的问题。

　　或许，对LG而言，与竞争对手上演的“蓝海”与“红海”的马拉松竞赛刚刚开始。鱼与熊掌是兼得还是只能取其一，还需时间的进一步证明。

　　蓝海的核心是设计经营

　　专访LG中国区总裁禹南均

　　《当代经理人》：LG(中国)在实施蓝海战略方面做了哪些努力？

　　禹南均：今年伊始，我们便将“蓝海战略”定为新时期经营战略，按照推进方案在全球范围内予以全力推进，并同时公开了2010年的2BY10规划，即于2010年实现两倍卖出、两倍利益率和两倍股东价值。在中国地区，我们已经为此进行了一次组织结构的重大调整，实现了家电和情报通信的分离，建立了集中化管理的大分公司体制，同时做出决定，将产品重点放在具有国际竞争力的手机、平板电视及高端家电产品上。

　　而今年的世界杯期间，LG(中国)进行了大规模的品牌推广，将手机和实时回放电视等高端产品推向全球市场，这也正是“蓝海战略”执行的一部分。今后，LG(中国)将进一步加强本地文化与全球高端战略的融合，并大力推进差异化的事业模式，在2007年实现中国家电前三名目标，继而向2010年TOP3全球目标迈进。

　　《当代经理人》：以目前LG的蓝海产品来看，无论是巧克力手机，还是刚刚推出的“爱看”平板电视，价格都相对处于高端。那么，在LG看来，蓝海战略是不是就等于高端路线？

　　禹南均：目前，无论是家电领域还是情报通信领域，全球市场的竞争是非常激烈的，都是在红海领域当中进行竞争。而与红海相反，蓝海意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。所谓的“蓝海战略”，就是指企业寻找无竞争的市场空间、创造消费者需求，从而实现利润的高速增长。所以，“蓝海战略”本身的含义与高端路线是不同的。

　　但我刚才也提到，红海已经蔓延到全球市场，特别是其中的低端市场。相较而言，企业在高端市场中更容易找到无竞争的市场空间，企业利润也能实现更快的增长。

　　《当代经理人》：相比别的行业，无论是家电企业还是移动电话企业，模仿能力都非常强，并造成了现在家电行业和移动电话行业的产品同质化严重、价格战盛行。以家电业和移动电话行业现在的竞争环境，LG如何避免竞争对手的模仿和价格战？

　　禹南均：“蓝海战略”的核心是价值创新，这一点是需要重点强调的。在“蓝海战略”中，价值不再局限于技术，它还包括设计、情感等许多方面。LG在全球范围内全面推行“蓝海战略”，正是为了向顾客提供差异化价值、实现价值创新，以避免陷入无休止的价格战。

　　至于竞争对手的模仿是不能避免的。在“蓝海战略”中，企业所瞄准的目标是顾客，而非竞争对手。此外，尽管开创的“蓝海”中存在着巨大的模仿障碍，涉及技术、设计、品牌忠诚度等许多方面，可以减缓模仿者的出现，但这并不能完全杜绝。举一个比较代表性的例子，双开门冰箱就是LG在中国市场率先推出的产品。由于这一高端产品需要先进的技术和设计，所以并没有什么国内企业能迅速跟进推出，而拥有技术和设计实力的外国企业却认为中国缺乏消化这类高端产品的消费市场。但事实证明，我们的选择是极为正确的。

　　于是，越来越多的跨国企业在中国推出这一产品，而国内企业也开始涉足这一领域。然而，凭借着先进入者的优势和差异化的产品，LG的双开门冰箱目前仍旧保持着市场占有率第一的位置。

　　《当代经理人》：LG如何看待寻找蓝海与保持核心竞争力之间的关系？

　　禹南均： LG的核心竞争力在于不断地革新，具体而言，就在于差异化的事业模式和产品优势。此次“蓝海战略”被确定为企业的经营战略，是我们在企业经营上的一次重大变革。这将带来开创“蓝海”的动态的企业发展过程。通过“蓝海战略”，我们将向顾客提供差异化价值，实现企业的高增长和高收益，逐步完善事业结构，保持企业的核心竞争力。这也是LG为了达成Global Top 3，立志于实现飞跃性发展的重大选择。

　　《当代经理人》：在蓝海战略中，LG如何权衡设计能力与核心技术的关系？

　　禹南均：众所周知，技术的发展是一种积累性的趋势，有时代性，很难急速打破当前状态。而“蓝海战略”中，大多数的价值创新也并非来自于技术创新。这一点已经得到证明。

　　要向顾客提供差异化产品，必须以顾客为出发点，此时设计便成为决定性因素，只有设计才能为创新技术赋予市场生命力。至今为止，索尼、苹果等许多品牌都借助设计突破了技术改革的局限性，创造出发展壮大的新的突破口和商业机会，开创了属于自己的“蓝海”。

　　而在LG看来，技术等其他因素相同的情况下，设计是决定企业成败的关键因素。消费者所认识的技术已经达到顶峰时，设计还会成为提供发展的最佳机会，同时这也是获取更为低廉、有效的发展壮大的工具。我们相信，从生产到市场，设计最终将成为经营核心。也就是说，在相当的时期内，企业核心竞争力，将从技术转移到设计。目前，在保持技术研发投入的情况下，LG已经将“设计经营”战略推广到企业经营的所有领域。我们所有产品和服务的开发都将以设计为中心，涵盖产品设计、技术开发、产品生产、营销、服务等各个方面。

　　《当代经理人》：在家电业有绝对的蓝海吗？红海与蓝海的界限在哪儿？

　　禹南均： 当模仿者从开创者的蓝海中占据一块领地时，开创者当然会尽力防守，保住好不容易才赢得的客户，然而模仿者也不会退缩。当专注于市场份额时，企业便可能再次跌入了竞争的陷阱。随着时间的流逝，“红海”将再度出现。由此可见，“红海”与“蓝海”之间并没有明确的界限。它们的不同之处在于，“红海”中的企业关注的是竞争对手，是产品价格，而“蓝海”中的企业关注的是客户，是产品的价值创新。

　　还以双开门冰箱为例，这是LG扩展已存在的产业边界而创造出的“蓝海”。随着生产双开门冰箱企业的增多，这个市场已经进入了一个成长阶段。等到生产双开门冰箱的企业大量出现，以至于市场供给与需求失衡时，即将出现的残酷的竞争必然会导致海水变红。这时，双开门冰箱便会由“蓝海”领域转化为“红海”领域。到那时，我们LG便会开始力推三开门冰箱等更为高端的产品，迈向另一片“蓝海”领域。放眼全球市场，在竞争中屹立不倒、实现可持续发展的企业，都是能成功实现“蓝海’跨越的企业。

　　《当代经理人》：LG如何区分蓝海战略与机会主义？

　　禹南均：“蓝海战略”创造性地提出了“价值创新”这一概念，它是蓝海战略的基石，同时实现了“差异化”和“低成本”，而这两者都是企业所追求的在竞争中获胜的利器。对于已经习惯了依靠低成本优势和价格战的企业来说，这无疑是极具针对性的良方。企业的成功，绝不只是经营规模和降低成本的学问而已。真正的企业赢家，很少将成本、规模或价格当作竞争的主要基础，它们注重成本和效率，但是价值创新始终被放在最重要的位置。

　　需要澄清的是，不能因为强调价值创新和进入无竞争市场，就把蓝海战略当作一种庸俗的投机哲学和忽视企业核心竞争力的机会主义。因为，价值创新是企业真正的固本培源之路，企业只有真心诚意，把追求卓越作为核心价值观，把为顾客提供更高的价值作为依归，把创新作为动力之源，才能够有杰出的表现。 所以，蓝海战略既不是教给我们如何一夜暴富，也不是要我们怀有投机心理而得过且过。究其实质，蓝海战略体现的是一种如何恰当分配和使用资源的灵活态度以及把顾客需求放在首位的思维原则。

　　《当代经理人》：高端化是现在家电环境恶劣的现实状况下几乎所有家电企业斗争在进行的一项战略活动。LG如何区隔竞争对手的高端化战略，并如何在这一轮高端化浪潮中胜出？

　　禹南均：目前，在产品领域，具有高附加价值的高端产品已经占LG总体销量的30%～40%。LG电子的战略，与其说是高端化战略，不如说是“蓝海战略”指导下的差异化战略更为直接。我们向顾客提供的是差异化的价值，包括独有的技术(等离子“硬屏”技术)、一等的设计(ART COOL空调系列)，以及情感诉求(“巧克力”手机)等。“巧克力”手机的全球成功、实时回放电视的行销全球，“情感”系列液晶显示器的惊艳登场，都是差异化战略指导下的成就。

　　《当代经理人》：我们都知道，LG其实从一定程度上说就是在从战略上模仿三星。三星蓝海战略的成功主要是有赖于三星早期对

半导体领域的成功切入。而目前来看，LG似乎并没有这样一个前瞻性的战略行为，在此前提下，LG如何胜出？

　　禹南均：“蓝海”的开拓，需要的是价值创新，是差异化价值的实现，而LG努力开拓的重点领域是移动通讯和平板电视。未来的3G及4G技术是移动通信发展的趋势，LG已经在这些领域投入了较大资源，希望能成为未来市场的引导者。在电视领域，更新速度已经加快，平板电视是未来的市场主导，上个月我们推出了200万像素的全高清

数字电视，我们将在全球范围内推广，掀起一场数字平板革命。

　　记者观察

　　如何在蓝海中游得更久？

　　仔细梳理一下LG的蓝海路线和战略实施框架，我们可以清晰地发现，LG的蓝海战略可以说是按照钱·金的蓝海思想正在操作的至少目前来说是非常成功的一个案例。

　　与此同时，在LG成功开辟一片蓝海之后，具备极强模仿能力的其他家电企业跟进得也非常迅速，现在我们能看到的是，中国本土的海尔已经把LG作为头等竞争对手，只要LG推出新品，海尔必然跟进。在双对开门冰箱领域就是如此，在LG开辟了这样一片蓝海之后，海尔立刻通过OEM模式进入了这一市场，并由此与LG、三星三分天下。

　　如何在开辟蓝海之后，在蓝海中游得更长，这是一个需要LG管理层思考的问题。不过,就连蓝海战略的宗师钱·金除了表示说，要立志开辟另一片蓝海以外，目前也没有能拿出一个合理的解决方案。

　　记者以为：LG面临的其实是如何从强调技术高端的品牌向一个强调品牌高端的品牌转型的困惑。通过独特的价值定位和聚焦式的品牌推广，LG的技术形象已经在目标消费者中深入人心，具备了相当强的品牌美誉度。但是，相对于LG的技术和设计实力以及在业界的强大影响力，LG在华品牌溢价力还略显薄弱。正是由于品牌影响力有限，使得LG在蓝海中并没有能够为模仿者设立一道强大的障碍。由此看来，LG的“品牌溢价”仍有相当大的发展空间。如果LG能通过不断推出更多的差异化产品，巩固品牌力量，那么， 其将在更多的新开辟蓝海中遨游得更惬意、更长久。