轮岗引发员工信任危机

　　- 本刊记者 钟孟光

　　轮岗的一个目的是发现管理人员是否能够构建有利于企业发展的信任。因此，管理人员必须推动员工与轮岗经理之间的信任。

　　接到市场部经理黄萍的辞职函时，人力资源经理姚蔚非常意外，尽管她对此早已有所预感。但当提到黄萍的离职，是因轮岗所引起时，姚蔚陷入了深思，“人力资源部没有推动轮岗经理人员与下属员工之间的信任，并为轮岗经理人员提供指导。这是HR的疏忽。”姚蔚对此毫不讳言。

　　仓促出台轮岗制

　　2006年1月，公司的客户服务部经理突然提出离职，由于客户服务部没有合适的主管能够接任经理一职，考虑到外部候选人对公司产品特性及客户情况缺乏深入了解而使招聘工作进展非常缓慢，致使客户经理一职悬空2个月之久。痛定思痛的总经理提出，在公司内部实施中层管理人员之间的轮岗。

　　“当时，我也意识到这个决定有点仓促，但受这次突然去职的刺激，发现接班人培养与轮岗对公司人才梯队建设的无比重要性。”姚蔚说，“在与高层沟通后，我也没有做详细的规划及配套的制度准备，在一周内做出了中层经理人员轮岗的计划。”

　　按照姚蔚的计划，行政部经理黄萍先轮岗到市场部任经理一职，市场部经理转任客户服务部经理，时间为2年。行政经理则外聘。“之所以做这一考虑，是因为黄萍担任行政经理之前，曾在市场部任职市场专员9个月时间，对市场工作有一定的了解及认识。而市场部经理转任客户服务部经理，正好借此了解客户对公司产品的定位及认同程度，以后肯定更为有利于他制定市场推广计划。”

　　经过2天简短的培训后，二位经理正式转到其他岗位任职。

　　在姚蔚看来，这一次的轮岗，无论从哪个角度而言，都显得太过于仓促了，为后来的失败埋下了伏笔。

　　矛盾初现

　　黄萍就任市场部经理当天，就遭到了市场部员工的抵制。在姚蔚主持的市场部全体员工会议上，当姚蔚把黄萍介绍给市场部的员工时，她明显感受到了这些员工的冷漠与质疑，这既让姚蔚下不了台，也让黄萍颇为尴尬。

　　发现了问题的姚蔚，在会后与市场部的17名员工做了私下的一对一沟通。一位负责产品渠道的主管坚持认为，黄萍对产品渠道可谓是一点都不了解，让这样的人做自己的上司、批准自己的计划、评估自己的绩效，难以心服；更有一位主管私下表示，一个行政管理出身的居然做市场经理，这样的管理履历与背景是市场经理的职位是严重不符的……

　　沟通完后，姚蔚发现，市场部的员工对行政经理出身的新上司充满了不信任。而能否赢取他们的信任，只能取决于黄萍的自身能力。问题是，黄萍的确也是缺乏运作市场工作的经验，市场敏感、对产品的认知、对竞争对手的了解与分析等，这些都不是短期内能够达成的。

　　姚蔚随即和黄萍做了一次深入的沟通，“结果我发现，黄萍一方面对自己也缺乏信心，另一方面对下属员工的不信任也有些芥蒂。”姚蔚说。

　　为此，姚蔚安排了原市场部经理与黄萍的沟通，“除了工作安排之外，沟通内容包括了所属员工的个性、特长、不足等。市场部经理非常配合，完成得非常好。”在完成这一次的沟通后，姚蔚感到信心回复了，她鼓励黄萍勇敢地接受挑战，用自己的能力去征服这些员工。

　　冲突引发辞职风波

　　但姚蔚很快发现自己太乐观了。

　　黄萍上任不到一个月，就向姚蔚抱怨说，尽管她非常努力地工作，也非常尊重部门内部的这些专家，并会善用一些管理技巧来管束他们，但下属员工根本就不信任她，在部门会议上讨论一些重要事项时，好象没有她这个经理的存在。一些重要决定，几个市场主管一般都是先请教原任市场部经理，再直接去找主管副总。

　　而更让黄萍烦心的是，由于行政部经理并未到职，行政部一些重要事务总是要由她来做出决定，使她无法安心下来专注于了解和熟悉市场部的管理工作，也缺乏精力与时间与市场部的员工做深入的沟通。

　　二个月之后，一个意料之外的冲突，还是把黄萍推到了辞职的边缘。负责产品推广的主管建议将产品说明书铺到市内各大

　　黄萍一时难于决断，毕竟她无法确定自己的判断是否要比前任还要高明，她还没有信心否决前任的已经做出的决策。于是她建议：部门会议中止讨论这个问题，会后她会单独和他讨论并给出决定。

　　当时，黄萍听到了几声并不是很响的嘘声，明显感受到了几个下属的失望与不信任的眼神。“这种感觉让我非常难受，长期以来的这种不信任，让我对自己的能力也产生了强烈的质疑。”黄萍把自己的想法告诉了姚蔚，并提出辞职的意向，因为行政部经理已经到职，她没有位置了。

　　尽管公司最后挽留了黄萍，并支持她继续在市场部任职，但姚蔚坦承，市场部的工作一直没有起色。“实施轮岗时，不论是HR还是轮岗的经理，都必须共同推动员工与轮岗经理之间的信任。否则，很难推动轮岗的成功。” 姚蔚说。

　　轮岗期间推动互信机制的四个步骤

　　向员工解释。企业实施轮岗发展计划的目的，是为了改善整个管理层的能力以适应今天及未来的组织发展需求。对管理人员不满、不合作可能会在实际上削弱目前及未来的组织发展计划。在本案例中，HR经理可能也做了足够的培训，但却没能让市场部的员工充分认识到支持新任经理的工作的重要性。

　　此外，HR在做出这个轮岗决定时，本身就应该明白：将行政经理轮岗到市场部，比内部提拔的风险还要大。因此，HR应有一整套的风险跟进机制，而不是轮岗后就听之任之。

　　转移员工的关注点。提醒轮岗的管理人员首先需要深入地了解部门现状，而不是做出快速的决策或是埋头做事。作为部门经理，重要的一项工作是努力影响下属员工，而不是努力通过自己的管理技巧去给员工留下深刻的印象。

　　黄萍应该向自己的下属表达这样的一个事实：自己正在向他们学习重要的技能，目的是在未来为他们的工作目标达成提供资源支持。通过这种目的与期望的沟通，黄萍的个人能力、履历就不会成为市场部员工的关注点。

　　向员工解释轮岗的定期安排是什么、在轮岗期间员工的期望值是什么等。HR要将这些想法与员工定期沟通，及时发现员工对黄萍的绩效持什么样的评价。这给部门内的员工一个感觉：他们的关注点上面是听到了，也在留意中。如果员工真正理解了轮岗的意义及目标，并能够接受黄萍的学习态度，是不会把关注点继续放在黄萍的能力上的，不会由于能力缺陷而出现不信任的困境。

　　给轮岗中的管理人员提供教练式指导。帮助他们怎样管理，提醒他们不要尝试去“管理”部门，而是在轮岗期间“领导”这个部门。黄萍没有意识到的是：部门内的下属是实际干活的人，在多数情况下，是在保持部门的运作。作为部门经理，首要职责是帮助设定愿景、完成步骤及期望值，但结果是由员工去完成的。如果黄萍熟知这一条经验，就不会在质疑自己的能力，同时还在下属的质疑下辛苦工作始终未获信任。

　　——摘选自Workforce