SCOR模式春风暗度中国企业供应链管理换新鞋

　　一场供应链模式的新试验正在几大中国知名企业展开，其目的是甩脱中国供应链管理中“糟糕的鞋子”

　　SCOR是由美国供应链理事会研究开发的标准供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，涵盖所有行业。SCOR包括一整套流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发流程改进的策略

　　本报记者 范松璐 发自上海

　　整个国际产业链显现出一条清晰的“微笑曲线”，这意味深长的笑容背后却深藏着中国企业的某种隐痛。

　　“微笑曲线”指的是在研发—制造—营销的国际产业链中形成的U型曲线，研发和营销两端创造的附加值远高于制造环节。曲线的两个“嘴角”代表那些天之骄子的企业们：左端是以

知识产权为主导的研发创新企业，右端是以品牌和服务为主导的卓越运营企业，而中间深陷的弧底部分则汇聚了大量制造企业——大多数中国制造企业即立命于此，仅仅依靠劳动力、价格、资源等非竞争性的比较优势，从事国际品牌的OEM或低端产品的生产。

　　“身为制造业大国，中国应该进一步依仗制造优势，通过高效的

供应链管理，提高企业价值，改造和提升微笑曲线的中游，让整条曲线上扬。”复旦大学管理学院的石代伦教授这样对《第一财经日报》表示。

　　石代伦目前正参与国际上著名的供应链运营参考模型(SCOR)在国内类似海尔这样的大型企业的推广工作。这是一场中国制造业的供应链创新试验。他的背后是项目发起者美国供应链理事会(Supply-C hain Council，SCC)。而同伴还包括一批跨国公司的供应链总监。

　　此前联想、华为等企业也已试水这一模式。

　　海尔和SCOR

　　“如果你在供应链运作方面没有竞争优势，那就索性别去竞争。”杰克·韦尔奇曾这么讲。

　　随着全球化程度的加强，大型跨国企业纷纷在中国“跑马圈地”，通过强化供应链管理，培植起坚实的供应商网络，为日后的长久增长夯实基础。这些举动也在悄然改变着整个业态，许多国内厂商的腾挪空间会进一步遭到挤压。

　　业内领先的企业已将有效的供应链管理提升到战略层面，日益注重内涵式增长的拉动。

　　8月中旬，海尔集团邀请美国供应链理事会对公司的中高层人员进行了有关SCOR的培训。海尔是继联想、华为等企业之后，最新加入SCC的中国成员。

　　“SCOR并非单纯的流程或系统，更大程度上是一种战略理念和认识。”SCC的中国区执行总裁周紫竹觉得，真正意义上的现代供应链管理是从“源头的源头”到“终端的终端”，形成了一个无限延伸的网络。发展关键在于要超出企业和部门的边界，关注供应链上下游伙伴的价值——典型的一点是，一味压榨供应商而谋取利益的短期行为势必行而不远，必须注重关联企业的战略联系和高效运营。

　　戴尔的供应链被业界视为化境，核心在于企业视野超越了本身的藩篱，通过“交易引擎”把供应商同自己连为一体，达到了双方共赢的良性循环。

　　由于近年家电业市场竞争惨烈，且原材料成本不断上升，海尔为获取更理想的收益，正在着力整合自身的供应链，并希望变革能得到供应链其他成员的响应和支持。

　　做法之一是整合一些有实力的供应商参与产品的前端设计开发，变频

冰箱、双动力洗衣机电机等产品都是这种供应链资源协同机制的典型验证。记者了解到，目前这类供应商的比重正在迅速增长。

　　供应商提前参与产品设计，有助于缩短产品的研发周期，提前进行更精准的生产预测，不仅提高响应速度，也能控制供应商库存。

　　海尔流程中心的负责人告诉记者，SCOR的流程标准具有相当的借鉴意义，事实上集团目前的很多做法都在一定程度上暗合了SCOR的理念。比如去年10月份开始实施“人单合一”理念下的“T模式”，对“设计-制造-营销”全流程明确了13个“流程节点”，每个节点下面还有数目不等的“子流程、孙流程节点”，由不同的SBU(策略事业单位)在每个节点按“4T 模式”(Time、Target、Today、Team)加以落实，保障市场目标的实现，这和SCOR的流程层次不谋而合。

　　SCOR中的术语列表则对供应链业务流程中的所有节点都进行了标准化的描述，确保企业内部各部门之间、企业和不同供应商之间有一套标准化的“通用语言”。

　　目前，海尔正在对供应链管理系统进行更深入的优化，通过“看单管理”，让整个供应链的资源都围绕自己的“单”，进一步共享信息，提高供应链的响应速度。

　　如果将SCOR的理念贯彻到供应链管理的每个有机组成部分，真正建立起一个各方共享的平台，可以增进整体的合作效率。

　　周紫竹介绍，SCOR的汉化过程结束之后，会更进一步进行推广，并吸收国内企业的实施反馈，不断充实供应链管理最佳实践的内容。

　　甩掉“糟糕的鞋子”

　　灵活高效的供应链不仅可以带来显著的成本领先优势，进一步来看，提升的价值空间更令企业有能力让渡利润来经营品牌、开展研发，获得可持续的竞争优势，推动企业向“微笑曲线”的两个“嘴角”部位移动。

　　而另一方面，不良的供应链管理除了不利于生产、运输和仓储过程中的成本控制，还会带来更深远的负面影响。

　　显著的一点是，近来人们日益关注“隐性成本”的概念——例如由于销售终端缺货，原本有需求、有购买欲望的顾客转向其他替代产品，由此损失了收入；或者由于库存过剩，分销商往往会被迫提前打折处理掉这些商品，从而损失了利润。

　　早在1995年，康柏公司就曾经测算，由于产品缺货，想买的顾客无法购买而使公司损失了5亿~10亿美元的销售收入。

　　另外，尽管许多企业的供应链效率不断提高，但根据相关数据，在美国降价处理的商品比率由1980 年的不到10%升至2000年的30%以上,而且调查显示,顾客感到缺货的情况增多了，因而满意度锐减。

　　类似情况损害的还不仅限于利润，品牌形象和顾客忠诚度都难免受到折损——试想一下，如果你看到想买的东西总是缺货，或者经常发现自己刚刚花原价买到的商品又降价了，你还会继续对品牌保持忠诚吗？

　　效能落后的供应链对企业而言，就像穿着一双质量不好的鞋子走路，不光走不快，还会磨破脚。

　　中国企业的供应链管理毕竟还处在初级阶段。石代伦教授大致列举了几点目前国内存在的短板。

　　从根本上，许多企业对供应链管理的理解视野相当狭窄，往往局限在仓储和物流环节。有些物流公司摇身一变，仅仅是把名字换成了供应链管理公司，其实在理念和操作上有很大局限，远远达不到供应链管理的专业要求，而且从业人员的整体素质偏低，这在很大程度上制约了理念的真正贯彻，运营效率也很难提升。

　　IT系统不完善，对库存状况的可视程度太低，很难实行有效的实时动态管理。随着供应链管理的重要性日益提升，大量管理软件应运而生，不过在实施中，许多软件并未有效处理企业的特殊问题，却往往不自觉地强制用户修补供应链流程来适应软件标准，这对企业而言不啻削足适履。

　　石教授还特别提出一点：目前国内的物流缺少一个标准化的体系，这从深层涉及到物品产权的问题。以托盘为例，在美国，往往是托盘跟着货物走，从生产商到配送中心、批发商、零售商，中途不会更换，一个周期结束后才周转回来，有一个全国性的托盘交换系统作为支持。而在中国，托盘往往在不同环节属于不同的主人，比如属于某家仓库，搬离仓库时就要换掉，这类人为的消耗非常可惜。

　　一个基本的数据可以显示差距所在：目前中国总体的物流成本占GDP的20%~25%，而在欧美发达国家，这一数字为10.6%。

　　如此看来，中国企业在此方面可供挖掘的潜力不容小觑。通过有效的供应链管理，让“微笑曲线”尽快上扬，令这笑容变得更为平缓，可能是无数中国制造企业的福祉。