管理的逻辑

　　攀成德合伙人：谢志华

　　人们常说，管理无定式，在各种管理模式和方法层出不穷的大背景下，国外一家机构对数十家表现卓越的的常青企业做了深度的跟踪和研究后得出结论很多出人意料的结果，就是企业的成功与是否采用某种特定的管理模式并无直接的联系，例如，与很多咨询公司所奉行的战略管理流程为例，研究者发现： “成功者”企业制定战略的流程不是这些公司之所以成功的关键因素。无论组织内各阶层是否全员参与，或长期规划和预算编列是否纳入流程中，对于“成功者”企业如何制定成功的战略都没有重大的影响。在组织机构的选择上，无论公司的组织结构是根据功能、地理区域或产品线来划分，都没有太大的差别。同样地，是否让各事业单位自负盈亏，是否允许新事业单位采用不同于既有的标准结构和流程，也都和企业的成功关联不大。

　　在国内也有很多类似的案例，以前几年在地产市场叱诧风云的

顺驰为例，顺驰在短短几年内迅速膨胀为业内的大型地产商之一，完全谈不上什么模式和招数；在国外很流行的矩阵式管理在国内的很多企业却遭遇效率低下的困境，在

房地产业，仅少数象万科、金地等大型企业的推行矩阵制时能够有效运行，很多矩阵制运作的企业都或多或少的遇到的效率低下，扯皮严重的困境。几年前的业内非常流行的平衡记分卡，曾经被很多咨询公司奉为宝典，一些企业也趋之若骛，可是实施以后却发现很多水土不服。

　　难道是我们的管理理论和管理模式天生的就是先天不足吗？

　　不是我们的管理理论和管理模式有问题，诸如学习型组织、矩阵管理、目标管理、流程再造、团队式管理、全面质量管理、六西格玛都在某些企业或领域有过成功的经验和实践，否则也不会流行开来，这些经典的理论和模式是经过了企业的实践检验的成功经验的总结。可为什么我们在应用的时候却会出现这样那样的问题呢？

　　我们来看看几个例子。

　　案例一：很多企业都相信目标责任制，A地产公司的老板也在这种理念之下开始决定在项目中推行目标责任制以加强对项目总经理的责任考核，于是在给项目公司总经理制订了一系列的目标责任指标，包括销售回款、利润等，不久，有人跟他介绍万科的专业化管理经验，讲万科的矩阵制架构和专业化管理，于是乎又对公司的业务流程和权责进行了大幅度的调整，把项目公司的一些权力收归集团，在集团建立了一系列的专业部门进行专业化管理，问题出来了，项目公司和集团职能部门之间的矛盾迅速放大，职能部门认为，既然要进行专业化管理，那就得让职能部门来控制，项目公司认为，目标责任考核我呢，我什么都不能负责，凭什么考核我？

　　案例二：管理学上强调充分授权，以提高效率和调动下属的积极性、加强下属的责任感，某公司老板决定给下属企业充分放权，除了对下属公司的目标利润等进行考核以及对下属公司高层进行任免以外，对下属公司的组织机构、人事任免等一概下放，本想借此充分发挥下属公司的能动性。可是，结果却事与愿违，下属公司利用公司给的这个权利，把提拔员工做下属公司中层干部作为一个重要的激励手段，设置了庞大的组织机构和臃肿的人员配置，当集团公司真正想从下属公司选拔一些人才的时候，却发现可用之人并不多。不得已，重新开始集权，从此不相信授权，是授权错了吗？

　　案例三：2005年，万科按照新的十年战略规划，集团总部开始了新的一轮放权，从2000年开始专业化总部开始向战略型总部转型，大量操作职能开始向区域公司下放；2006年另一大型地产集团上海复地集团也将原来两级的组织架构调整为集团-区域-项目部三级结构，百分之八十的地产开发操作业务职能由集团总部下放到区域公司；而与此同时，顺弛于2006年开始了组织架构的调整，原来的总部-区域-项目公司三级架构调整为集团-项目公司两级，大量权力集中到集团总部，面临着同样的外部环境，同样的跨区域、多项目、以住宅为主的大型地产集团，万科、复地和顺驰选择了截然相反的管理模式。

　　其实，管理确实没有定式，不同的企业可能选择不同的管理模式，也都可能获得成功，也可能失败，但管理一定是有逻辑的，这个逻辑就是一种任何管理模式的选择都有一定的适用环境，并且必须选择一种模式以后，必须有相应的配套措施和风险规避手段。

　　以案例一为例，目标管理的背后有一个基本隐含条件就是权责的对等，离开了这个基本的逻辑，目标管理肯定会失败。

　　案例二中的授权问题也是很多企业常见的悖论与困境，其实授权也是有条件的，比如，必须有良好的配套体系如计划预算体系和风险监控体系，还有一个很重要的隐含条件就是被授权的对象必须是有能力承担和胜任该项工作的，离开这些条件，授权是很容易引起混乱的。

　　案例三中，组织架构的设计是由公司的发展战略决定的，2004年以后，万科提出了在均好中加速的新战略，新战略要求公司集团总部向区域放权，同时由于各大区域中心的业务操作能力的成熟也为这种变革创造了条件；复地集团的情况也与此类似。而前几年经历了超常规的发展以后，在

宏观调控日渐严峻的外部环境下，顺驰被迫采取大规模的收缩战略，早年快速扩张时的三级高度分权的模式必须作出与之相适应的调整。

　　其实在采用任何一种模式前，必须严格评估其适用的基本条件是否符合，采用某种模式以后，必须对可能产生的风险有足够的防患措施，否则将很容易导致失败。