业务逻辑Vs软件逻辑的解决之道

　　韩吉韬

　　案例：逻辑Vs流程

　　温州春晖皮革有限公司是一家新模式经营的皮革生产加工企业，它以前的运营方式是将原皮购买进来，直接加工成鞋用皮革，然后出售给皮鞋生产企业(以当地为主)。这样的同 行很多，如何在竞争中取得企业持续的优势？董事长闻娴期望在生态链上重新塑造一个角色，跳出同业的模式。经过仔细考察与研究，决定走皮革专向加工道路，就是根据鞋业公司、皮具公司的需求，每天直接把裁剪好的皮革送到客户的生产车间，最大限度降低客户在这个主要原材料上的库存，缩短周转时间，提高皮革利用率，在供应链上获得全新的竞争优势。这一商业模式推出半年多来，深得客户的青睐，许多将信将疑的客户也转过来了。

　　项目之初的烦恼

　　企业的规模由上一年的1亿多猛加到去年的2.5亿元，预计2006年将突破3.6亿元，先前的业务管理系统显然不够用了，远远跟不上发展的需要。迫切需要通过一个立足于供应链管理的软件来支持新的业务。公司通过2005年下半年的考察，选定了南方管理软件公司作为合作伙伴，共同开发适应新业务模式以及未来发展的管理信息系统，保证企业运营与系统支持同步，并逐步向生态系统中的其他伙伴开放。

　　一过春节，项目就开始了紧锣密鼓的筹备工作，三月初正式启动。这个项目是利用南方公司的平台开发软件SMF (软件生产工厂) 来开发的，需求工作刚开始，CIO王大山就与软件公司委派的项目经理钱强、高级需求分析经理魏明明产生了分歧，现在项目进程还悬在这里。

　　流程和逻辑

　　事情是这样的：在需求分析的前一周，大家都按照计划分组分头做调研，相处的很好，基本情况搞清楚后需要做项目调研报告，在讨论需求特性和技术实现路径时发生了很大分歧。

　　春晖公司的以王大山等为首的需求分析人员认为，利用平台软件开发的系统必须最大程度地从梳理业务逻辑开始。在公司战略路线的基础上，把商业模式抽象成一个可以形成闭环的逻辑，形成一个理想模式，为所有参与这个生态系统的合作伙伴以及本公司的职工提供逻辑角色，这个逻辑体系不仅可以为原皮作为原料的皮革产销服务，也能为合成革、鞋业辅料甚至其他非鞋材的产品产销服务；不仅能够适合现在的商业模式，还能适应未来演进的商业模式。

　　他们希望这个逻辑通过平台软件来搭建，之后进行不断地配置、升级，以适应企业成长的需要。而钱强等南方公司的需求分析人员认为，这是一个非常典型的ERP系统，需要按照ERP的方法体系来做，也就是要首先梳理流程，然后明确一个当前可以锁定的需求，再做整体的规划，按照需求规格说明书来进行系统设计与技术实现，之所以选择平台软件，是因为这样的商业操作方式比较特殊，标准ERP产品做二次开发有相当难度。魏明明甚至说，8月份公司新发版的产品就支持这样的业务流程，到时候直接拿来用就行了。

　　CIO的选择

　　王大山也犯难了，把逻辑作为系统设计的起点是符合公司战略需要的，基本可以实现“以不变应万变”的意图，但是软件公司的思路做起来比较安全，毕竟这个讨论软件公司是非常熟悉的，走起来比较顺畅。至少是当前的需求能得到满足，同时也有比较充分的自我维护空间。话也说回来，公司的竞争力全依仗这个系统呢，做出的系统如果要经过无穷的技术修补才能维持使用也就失去了选择平台，实现自主信息化的意义了，还真不如魏明明说的，直接拿他们8月的产品用就行了。

　　基于逻辑，需要做更精细和前瞻的商业模式精细设计工作，这事情还很少有东西可以借鉴，但是是企业生存环境与发展战略使然，基于流程，操作起来比较简便，有很多东西可以借鉴，但是很可能让系统陷于不停地被动修改的局面。王大山应该怎么选择？

　　(以上案例由《中国计算机用户》提供，特此感谢！)

　　案例点评：业务逻辑Vs软件逻辑

　　信息化和拉力赛

　　企业的信息化建设，用一个不太恰当的比喻来描述，就像参加拉力赛，参加拉力赛需要有明确的目的地，要熟悉路况和比赛规则，要了解沿途的风土人情和地理环境，要设计科学合理的行车路线，要选择合适的赛车手和导航员，最终要选择适合的赛车，这些都是决定比赛成败的关键因素。

　　对应企业信息化建设，首先，信息化需要支撑企业的发展战略，这是信息化的目标；其次，信息化离不开企业特有的管理和运营模式，这是信息化的基础；第三，信息化需要结合企业的人文和地域环境，并充分考虑企业的文化、历史传统及制约因素等，这是信息化的条件；第四，信息化需要承载企业的业务逻辑，并抽象成模式与流程在软件中得以体现，这是信息化的根本；第五，信息化需要从应用和技术两个层面充分考虑企业的组织和人员情况，并采取相应的措施，这是信息化的保障；最后，信息化要用软件来实现，如何选择最适合企业的应用软件，这是信息化的核心。上述几点则是决定企业信息化建设成败的关键因素。

　　从对比中可以看出，企业的信息化建设是一个系统工程，它不是简单的选择所谓性能最好的赛车就能达到目的的，关键是在熟悉路况、比赛规则和环境条件的基础上，制定合理的阶段目标，设计最优的行车路线，配备优秀的赛车手，进而最大限度的发挥赛车潜能，让最合适的赛车跑在最适合的路况和最优的路线上，这样能够才能确保比赛的胜利，才能实现信息化建设的目标。

　　这里，结合案例和上面的分析我们不难看出，春晖公司信息化建设的初衷是希望通过信息化促进商业模式的变革，并能够持续的支持这种变革。这样的初衷是非常好的，然而春晖公司这次参加拉力赛显然有仓促上阵之嫌，在没有充分熟悉企业实际路况和环境条件，也没有设计最优的行车路线的情况下，仅仅凭着想实现“立足于供应链管理的IT系统”的参赛目标就选择了赛车，并将所有的赌注都押在赛车和提供赛车的厂商身上，这样开始的拉力赛征程，难免给人缺乏大赛经验的感觉。这也就是为什么会出现困扰春晖公司CIO王大山的逻辑和流程问题的原因了，相信随着春晖公司信息化的进一步建设和推广实施，困扰王大山的就不只是这个问题了，还会有各种各样其它的问题都是由于这个原因造成的。这里，对于案例中的逻辑和流程的问题，从更深的层次挖掘，应该是业务逻辑和软件逻辑的问题，是企业信息化建设的根源问题。也是选择什么样的赛车，跑在什么样的路上，以决定比赛成败的关键问题。

　　何谓业务逻辑

　　所谓业务逻辑，泛指为支撑企业战略目标所选择和构建的业务策略与运作模式，会随着企业的战略调整而不断变化，是维持企业正常运转的基石，它决定着企业产、供、销的合理运营，也决定着企业人、财、物的合理分配。对应到拉力赛中，是考虑参赛目标、路况和条件的基础上设计的合理行车路线。从案例中我们可以看出，春晖公司正是得益于它的这种支持新商业模式的业务逻辑，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出的。这种从供应链角度寻找竞争优势的新商业模式在春晖公司得到了很好的应用，它可以帮助下游合作伙伴降低原材料库存、缩短周转时间、提高皮革利用率。而为了支持这种新商业模式，春晖公司一定需要构建相应的业务体系与流程、操作标准、规章制度、组织和岗位职责、以及考核体系，这些其实就构成了春晖公司的业务逻辑，它是支撑春晖公司运营的基础，并随着春晖公司的战略调整，而不断变化。春晖公司也正是想把这些业务逻辑抽象出来，用信息化平台来有效的承载，并不断的进行优化、升级，从而能够支撑公司的业务发展，做到让适合的赛车跑在合理的路线上。

　　认识软件逻辑

　　这里所提到的软件逻辑泛指软件能实现的业务运作模式与操作流程，包括软件的功能架构、工作流及用户界面等。对应到拉力赛中，是所选赛车的性能参数和基本配置。这里，软件的逻辑有两种，一种是完全定制的软件，像案例中提到的SMF，虽然也有一些平台化的模块，但真正的软件逻辑是需要结合企业的业务逻辑，重新设计并开发的。另一种则是成熟的产品，像一些ERP软件，软件本身带有成熟的软件逻辑，包括不同行业的业务模式、业务流程和用户视图等。软件逻辑是软件系统的命脉，也是软件承载业务的具体表现形式。

　　问题出在哪里

　　回到案例中，春晖公司强调从商业模式中抽象出业务逻辑，然后用软件承载，从企业的角度来说这是没错的；而软件公司强调用它们熟悉的思路构建软件逻辑，甚至直接采用成熟的软件逻辑，从项目本身来说也没有问题，那么问题究竟出在哪呢？

　　这里，从业务逻辑和软件逻辑的涵义可以看出，它们一个是业务运营的基础，一个是软件系统的命脉，各自都有很强的专业性，就像现实世界中的两种语言，往往存在沟通交流上的代沟，如果不能做好翻译工作，那势必会出现风马牛不相及的矛盾，就可能造成适应沙土地的赛车却跑在了公路硬地上的尴尬局面。

　　那么翻译的工作该在什么时候进行呢？是在信息化项目具体实施的阶段吗？看来问题越来越清晰了，案例中的问题涉及到企业信息化建设的一些基本逻辑，春晖公司预期的从商业模式到业务逻辑再到软件逻辑的初衷是很好的，然而它们寄希望于软件公司全部完成则是不现实的，尤其是从商业模式到业务逻辑的过程，这也就是前面我们提到的春晖公司大赛经验不足，有仓促上阵之嫌的原因了。这里，姑且不考虑软件公司职业道德的问题，单就是软件公司和项目自身的约束条件也是很难实现的，这其中包括：(1) 软件公司受项目预算和进度的限制，不可能投入太大的精力去分析、优化并提炼春晖公司的业务逻辑；(2) 软件公司的项目成员受自身背景和经验的局限，没有能力对春晖公司的业务逻辑进行设计和提炼，尤其是新的商业模式；(3) 软件公司相对成熟的项目运作思路及软件逻辑已经深深固化在项目成员的头脑里，他们潜意识里也已经很难适应新的方式和思路。

　　因此，由于春晖公司在进行软件开发与实施之前，没有充分意识到由新商业模式带来的业务逻辑的复杂性和创新性，也没有考虑到业务逻辑要包括业务体系与流程、操作标准、规章制度、组织和岗位职责、以及考核体系等详细内容，同时也没有将这些内容有效梳理并提炼成具体的业务需求，以供软件公司翻译成软件逻辑，而把赌注全部押在了软件公司身上，因此也就出现了案例中叙述的“逻辑”和“流程”的矛盾问题。

　　该如何解决

　　春晖公司上信息化的本来意图是希望信息化能够成为支撑公司未来战略发展的关键手段，而不只是目前手工业务的电子化。

　　因此，从商业模式中抽取业务逻辑这一步是必须的，而且业务逻辑应该具有一定前瞻性，能够满足公司可预见的战略发展，包括案例中提到的这种业务逻辑不仅支持皮革产销服务，也支持合成革和鞋业辅料的产销服务等。然后，再用软件逻辑来匹配这种业务逻辑，或者重新设计和开发新的软件逻辑，保证业务逻辑和软件逻辑的一致性。但是，需要说明的是，这种前瞻性一定是有限度的，如果商业模式出现较大变动，则肯定需要重新抽取并设计新的业务逻辑，并重新匹配和承载新的软件逻辑。所以，像案例中所说的“以不变应万变”的理想状况也是不可能存在的，这一点需要春晖公司和主人公王大山清楚地认识到。

　　这里，为保证春晖公司信息化建设达到预期目的，接下来合理的运作方式应该是，首先，项目应该先暂停，由春晖公司业务部门和IT部门共同设计、优化并提炼企业的详细业务逻辑，并形成可以指导软件公司构建软件逻辑的业务需求，这个过程也可以请第三方专业的咨询机构来辅助完成。其次，将形成的基于春晖公司新商业模式的业务逻辑与市场上成熟产品的软件逻辑进行匹配，找到最大满足度的产品，并在产品配置的基础上评估二次开发的工作量和工作难度，当然产品的

性价比也是很关键的。这里，如果南方软件公司的成熟产品能很好的匹配那自然是最好的。第三，如确实很难发现满足度高，且性价比合理的产品，则继续采用南方公司的平台进行软件开发，同时清楚地认识到定制软件和产品软件之间的区别，包括定制软件日后升级、维护的难度，以及需要春晖公司组建一支熟悉这种开发方式的队伍，以满足日后业务逻辑变化带来的软件扩充和修改的工作，同时需要制定明确的信息化阶段目标，放弃“以不变应万变”的幻想。第四，可以考虑请第三方机构做项目监理或甲方实施，以保证设计和提炼的业务逻辑能够在软件逻辑中最大程度的落地。

　　其实，业务逻辑和软件逻辑应该是企业信息化建设的两个重点，二者并不矛盾，但需要有效的翻译，而且企业一定要清楚地认识到提取业务逻辑的主体是企业自身，只有有了详细合理的业务逻辑并以业务需求的方式体现出来，软件公司在匹配或设计软件逻辑的时候才能有的放矢，这种“屁股决定脑袋”的道理是要明白的，不能期望软件公司能够大包大揽的替企业解决所有问题。

　　这里，由于目前尚没有一套能够通过配置适应任何业务逻辑的软件平台。因此，如何在信息化建设前期清楚的描绘业务逻辑，并认清软件逻辑，从而平衡它们之间的关系，将信息化风险前移，是企业信息化建设的重中之重。这也和先设计好路，再选好车，然后精心驾驶，才能在拉力赛中拿好名次的道理是一样的。

　　(作者系新华信正略钧策管理咨询公司顾问)