企业决策：犹太人绝不玩花拳绣腿

　　作者：屈丽丽 来源：中国经营报

　　编者按：

　　62.01万美元，跟巴菲特共进午餐的花费。常人觉得不可思议的数字，但在那些与之共进午餐的人看来，这并不是什么太大的花费，因为他们利用从巴菲特身上学到的知识赚的钱 远比这个数字多得多。

　　巴菲特是犹太人，控制欧洲金融命脉的罗斯柴尔德、华尔街的超级富豪摩根、第一个亿万巨富洛克菲勒、金融大鳄索罗斯、钻石大王彼德森……也都是犹太人，这貌似巧合，但其中必有其内在联系。究竟是否真的有犹太人的商业逻辑在支撑？我们的企业从犹太人那里可以学到哪些管理精华？本版将对此详细解析。

　　亲历者：

　　辜勤华，“中广系”领军人物，曾作为加拿大资深律师，帮助全球最富有的犹太人进行企业经营、财富管理达15年之久，几乎参与过所有中国企业重大的对外合资、合作的谈判，尽管15年来一直代表的是外方。

　　回国后，在短短四五年间，辜勤华迅速建立了庞大的商业体系，拥有五十余家公司，控股5家中国内地上市公司和2家香港上市公司，并迅速组建“中广系”，力图通过资源整合实现图像、数据、通讯的三网合一。事实上，由于他的多家公司在避税岛国设立，豁免了股东披露的义务，因而到底还有多少上市公司受其掌控并没有人清楚。

　　如此成就的背后，他到底从犹太人那里学到了哪些管理精华？本篇将揭示他的解释和实践。

　　“20多年前，我在加拿大拿到律师执照，开始在一家著名的犹太人律师事务所工作。他们给我支付很高的报酬，还配备了高素质的秘书和助手，秘书和助手也有很好的薪水，一切看起来都很好。”

　　“随后，犹太人给我确定了一年的业绩指标：即我所有支出成本包括我收入及我的秘书和助手的收入都算在内的3倍数字。然后，他们几乎不再过问我的业绩或成果。”

　　“直到当年的12月31日，财务结算的时间到来了，我像其他律师一样，被事务所主席邀请到他办公室小坐三五分钟。一进门，我就注意到主席旁边有一台电脑，他示意我坐下，随后我看到了一张展示我一年来工作业绩的表格，很简单的两条线，其中一条是自己的业绩完成记录，另外一条是公司业绩完成的平均水平。”

　　“我看到自己的业绩线恰好在公司平均线之上5%的位置，也就几乎在同时，主席极其简洁地告诉我：‘祝贺你，明年这个时候还能到这儿来看这条线，同时明年你的薪水将增加5%’。然后，谈话结束。”

　　“后来，同事告诉我，如果业绩线在平均线以下5%的位置，主席就会说：我们大家都是很好的朋友，我不希望工作的原因影响我们的关系。如果明年还是这个样子，那么你就请提早准备去其他地方吧，我就不用通知了。”

　　15年后，辜勤华离开这家律所，对这个故事仍然记忆犹新，他说：“就是在这样的考核机制下，律所里每个人都很努力，但因为考核很简洁，大家不会为此所累，同时由于也很公平，就不致于培养出同业中的敌人。”

　　辜勤华告诉记者：“犹太人擅长经商是历史闻名的，但犹太人善于管理却很少被提及，这主要是因为犹太人很少过问管理细节，但是他们的管理理念绝对是最简洁的，从实践来说应该也是最棒的。”

　　沟通价值：犹太人绝对珍惜的时间成本

　　在美国纽约时代广场边上的摩根大厦里，在这个几乎由众多犹太家族参与的金融帝国里，每一层都包容了4000平方米的面积以及无数个期货或股票的专业经纪人。每时每刻，他们几乎都要做出非常及时的决定，买入还是抛出？如果你不能从语言上跟他们进行交流，那么你将失去机会。

　　“你不能指靠翻译，上帝没有时间等待你。”辜勤华说。

　　事实上，不仅是在证券市场上，全球化、信息化的发展已经使几乎所有行业开始具备证券化和瞬时化的特点，许多企业开始面对这样一个问题：即决策时间的长短将成为是否具备竞争优势的重要条件。

　　语言不能成为经商的障碍，这样的理念早在数百年前就已在犹太人的心中扎根，几乎所有的犹太商人，都能精通数门语言。同时，他们极其重视在文化上达成默契与共通，在他们看来，商业文化上的默契与沟通蕴含着无穷的价值。

　　关于比尔·盖茨有这样一个故事：他看到100美元的钞票躺在地上，却并不弯腰去捡。许多中国人就曾误解他这样的行为是对财富的夸衿，而在犹太人的理解中，比尔·盖茨的弯腰是具备“资本价值”的，因为很可能在这没有弯腰的瞬间，正是他做出一项伟大商业决定的时刻。

　　“或者，即使在他没有弯腰的时刻，他大脑里没有想任何东西，但在犹太人看来，休息也是为了工作，养兵千日，用兵一时嘛。这就是犹太人在用人上的默契。”

　　“这方面，大家有同样的认识：即他的决策太重要了，他的价值可以精确到用秒来计算。因而在这种事情上就不会去责备他，他也就才能不被琐事打扰，全身心地投入到决策过程中去。这就是商业默契上的价值。”辜勤华说。

　　“从这个角度来说，犹太企业不会像中国企业一样关注繁文缛节，不会产生太多的内耗。

　　企业决策：犹太人绝不玩花拳绣腿

　　辜勤华曾经代表犹太的家族企业与中国联通进行合资谈判，他告诉记者，在这笔投资额达42亿美元的项目中，很多问题都是由专业人士做出判断。

　　“当时我们的CFO只是拎了一台笔记本电脑，但这台电脑里几乎储存了所有运营模式的计算标准，而风险是可以用参数计算出来的。当联通的谈判代表出价后，我们的CFO马上在电脑里输入了这个值，并且立刻告诉对方这个价格过不了我们的运营模式。” 辜勤华回忆说。

　　这种做法大大不同于国内企业的老板，“他们出国也会带律师，会带顾问，但在进行商业判断时权利根本不会下放，于是，这些律师、顾问们就成了‘花拳绣腿式’的装饰。”

　　这种做法在犹太人看来难以理解，花很多钱带他们出国，就是要听他们的建议嘛，为什么最终却把他们的意见弃置一边呢？

　　犹太人唯一的管理理念就是追逐商业价值。他们在投资时尤其是合资时绝不会像中国人那样去争夺谁当总经理或谁当董事长的职位，他们往往聘请职业经理人，将商业价值理性化而不是陷入权力的争夺。

　　而作为老板的他们，一般只会过问交易价格及这笔生意是做还是不做，其他的具体问题统统交由律师、会计师、顾问等来处理，很少过问具体细节。

　　危机意识：犹太企业的绝对竞争力

　　几百年来，犹太民族一直是全球最富有的民族，而帮助他们达成这一目标的核心竞争力就在于：犹太人一年365天都处在高度警觉和奋进的状态。

　　由于历史原因，犹太人有不断的危机感，这使得他们掌握了许多方式来抵御风险。

　　最典型的就是：犹太人在从事商业伊始就会有目标地去建立一个“商业帝国”。“犹太人对‘商业帝国’管理架构的铺设是无以伦比的，这种架构能使其抵抗来自于政治、经济、法律甚至自然灾害的种种风险，被戏称为‘抗8级

地震’的管理模式。”辜勤华评价说。

　　“在公司结构治理方面发挥特长是犹太人的看家本领，他们通常把企业作为通盘考虑，就像一盘棋，有帅、有车马炮、有卒子，各代表不同的功能，在不同情境下这些功能有不同的行事方式，这样才能避险，才能立于不败之地。”

　　举例来说，最早在避税岛国进行公司注册便是犹太人的发明，同时，由于避税岛国可以申请豁免申报真正的股东，从而起到了很好地保护商业隐私的作用。

　　当然，犹太人会选择多国多地进行注册，涉及几乎所有行业，有效地进行各类资产、资源的整合。