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吕谏
一般新上任区域经理总是满怀激情、踌躇满志，十分想拿出骄人业绩来证明自己的能力和上司的选择。但是很多区域却很容易陷入一个极力推进却反向循环的怪圈。想改变的欲望越强烈，所施加的作用力就会越大，而反作用力也会越大。轻易辞退自己认为是无执行力的下属，很大的可能是造成其他员工群体执行力下降，造成组织系统基模的反向雪球效应。
那么如何加强下属的执行力呢？
笔者根据以前做区域经理时的管理经验，就此谈谈如下几点观点，权当抛砖引玉，希望对各位有所借鉴。
先了解后对症
了解前任区域经理离职的原因，如果片区内原来有区域经理，那自己要大概搞清楚前任走人的原因：是他主动请辞？动因是什么？是因为片区公司内部的问题不可调和，是片区公司病入膏肓而选择逃离，还是因为他受到外界诱惑远走高飞？了解的目的是为避免重蹈覆辙，也为避免触及老板的伤疤。
另外,你需要与人事部门沟通，了解你下属的人事状况、薪酬状况、社会背景甚至内部裙带关系；尔后对症分析自己，你个人的管理风格、专业能力适应吗！自己有无全面的、可行的工作计划吗？自己初入一个片区公司，无从言个人威信，这时期也决定自己将来有无威信，必要时，好要学会拿鸡毛当令箭、扯虎皮当大旗，一定要维护自己的领导尊严；因为新官上任三把火,但是这三把火怎么烧，可得精心策划，烧火是有风险的，你得作好处理后事的方案；醉不在酒，烧不在火，宣扬自己的所有需要广而告之的东西。
先做人后做事
作为一个新任区域经理，要学会做人，首先应多渠道了解你的下属。只有了解了你的下属，你才能更多地知道如何对每个下属开展自己的工作，并让自己很快融入到这个团队中去，树立自己的威信。其次，应该突现自己的工作能力，让你的下属知道你是可以给予其发展、并可以信赖的领导者，你的决策是正确的，只有这样你的下属才会支持你，才会努力地执行你的决策，尽管有些是他们不情愿做的。当然矛盾无处不在，关键要找出原因, 自己冷静分析. 是你哪里不当引起下属的不安满或抵触的吗? 很多方面都值得我们反省和分析，然后自己再总结一下, 找出与你个性相符的好方案.
作为一个新上任的区域经理，笔者觉得首先要做的是以最快的速度融入公司，融入团队，这就是所谓的先做人后做事，但在这个融入的过程中要把握一个度，把握员工之间的距离.基于新的片区，和员工双方没有足够的信任感，使区域经理在执行上就大打折扣，所以在执行一项新任务时，新任区域经理考虑问题要严密，言出必行，这是展现区域经理魅力和魄力的时候。
先低调后发言
区域经理到任后，尽量保持低调，不要像很多经理人一样，经理一上任，以了解情况为名，频繁地找人谈话，像工作调查组似的，搞得人心惶惶。一定要注意不要频繁找人谈话。虽然作为一名区域经理你有许多职业方面的事情需要了解，让你拥有知情权，可以找下属谈话，但是这样做往往效果不好。正确的做法是多用心听，多用心观察。另外不要四处打听。如果你见谁都想问，不仅积极作用不大，反而让人反感。再者不要搞小动作。如果为了获取情报信息，用些见不得阳光的小动作，让人看低了不说，有人会认为你人品有问题，甚至被人抓住把柄，反搞得自己很狼狈。
所以，在你不了解任何事情及背景的情况下不要乱发表意见。要发言但一定要把握机会,要准、狠.新任区域经理说话一定要注意，首先不说假话。言为心声，不是心声的话不要说。一个错误的心声，也比一个正确却言不由衷的话令人听着舒服。其次不要高谈阔论。这社会上会说的人多，会做的人少，做业务是实实在在的事情。有些经理们在与员工谈话时是高谈阔论，讲得激动人心，但就是言之无物。最后是不随便乱说。区域经理们务必记着：你不是一名普通员工，不要为了讨好大家随便乱说，要对你的话负责。所以在开口说话时，要考虑成熟，要有条理性、结构性、逻辑性。另外，不可执行的话千万不要随便说。
先沟通后管理
如何与下属沟通，这就得靠自己努力了。一般情况下，要自己在充分了解相关情况下，形成自己独特的观点和看法，在到任一定时期时形成一个报告。这个报告，需要提前和有关人士(包括老板)沟通后再提交。即使是自己主管份内的工作，在刚上任时你也要和关键人士沟通，取得基本一致意见后再公开行使自己的权力。要避免不经沟通就开口讲话，这种急于亮明自己观点的做法，一是很容易得罪人；二者容易闹笑话。所以与下属沟通时是一件非常慎重的事情，要说就要说到点子上，而且说出的观点有理有据，可操作性强，能够立即见效。
然后再在为了做事搞管理方面，区域经理可以立新规矩，但不能与老制度冲突。尤其刚做事时，哪怕老制度很不合理也不要轻易碰。这是新任区域经理上任最起码的职业经验。不懂得这一点，不仅做不成事，反而使自己成为大家的对立面，即使老板支持你，吃亏的也还是你。旧制度要改，也只能等你打了胜仗有了权威再说，千万不要一到任就把旧的制度统统推翻，这是最要不得的。
先流程后制度
把上述几点搞清楚后，区域经理就要检查下属的各项工作，这时一定要告诉下属检查的方法、标准和操作流程。流程是干什么的？就是用来提升执行力的。公司可能前期流程意识不到位、培训不充分的时候，为了避免下属偷懒或失误自己一定跟紧一点。业务手法不熟的时候要人带，早期的执行不到位不是下属的责任，而是主管人员的责任。在召开公司例会时就得说明，之前的错误是相关流程不明，现在我对你们说明了流程，再执行不了，就是你们的责任了。早期下属需要自己多培训他，多监督他工作，多帮他补牢，自己的任务就是要让下属的工作手法变熟、自我检查的意识提升，以后就不用花太多精力去跟也会做得很好了。这些事情谁来做？
新到任后，要求所有人按照制度办事，因为制度的力量是伟大的。有制度的时候要有执行力的区域经理，没制度的时候要有头脑灵活分析力强的区域经理来制定制度，还要一个执行力好的区域经理来推行制度。制度是保证公司运作得好的指示牌，经理是车上的军师，下属是车轮；制度错了，军师要想办法改，要是没有制度，就靠军师建立制度，要是没有军师，那就怕是要乱糟糟了。好的执行力，要有做指示牌的制度，要有做军师的区域经理，要有做车轮的下属，缺一不可。
先典型后形象
新任区域经理可能在管人方面，有时候确实会有人故意给自己为难，这时不要急，慢慢来调整。若是不配合的下属，工作上可以先不要重用，除非是非用不可的人，否则一定先重用配合度高的下属。但是，要管理的本质上，区域经理还是要快速展示自己的能力，这种权利其实来自于下属的认可而不是上级的任命。法定权利是不能滥用的，要让下属认可就显得非常关键。如果有人故意为难你，而且这其中还有骨干人员，这个时候你要认准一个不太重要的人员，抓个典型来个杀一儆百，而后以新的形象新的面貌出现在下属面前，从而调整整体团队的工作气氛，但是要注意，在抓典型一是要份量重，二是打击面不能大，团队牺牲不能大，只能针对极个别而且是可有可无的人员，也就是找个不重要的牺牲品。反之，不但不能树立起新的形象反而弄得人心不稳，最后面临走人的就是自己。
以上几点有个前提，就是你确实能带好团队，管理好片区公司的前提下。作为新任区域经理，如果自己确实是个目前没有能力管理，那就一定学会以诚用人，以德用人、重用人才、重金用才，度量要大，放手让能人去完成你想完成的事业。或者自动请辞。其实下属的执行能力也就是经理们的管人能力，更重要的是要管下属的思想，特别是团队管理，没有一个鲜明的思想、文化和目标，团队战斗力可能不会理想。重视员工和团队的思想管理，你会有新的发现，执行能力一定会非常的强。
稿件来源：博锐管理
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