挑战者的图谱

　　本报记者 汤白露 北京报道

　　伴随着潜藏能量的喷发，新兴市场(RDE，即“快速发展经济体”)成了一座座活跃的火山口。

　　在被广泛研究的RDE市场中，过去几年仅有10多家企业被称之为全球挑战者，而现在 这些挑战者增加到数百家。

　　6月7日，波士顿咨询公司在北京发布《新全球挑战者：RDE100强企业如何改变世界》的报告，从新兴快速发展经济体(RDE)国家中评选出100家公司，其中中国企业为44家，印度企业为21家，12家来自巴西，剩余几家公司分属埃及、俄罗斯、土耳其、泰国和印度尼西亚。(见图一)

　　正当老牌跨国企业依赖在中国、印度等新兴市场强化采购、生产与销售，保持其竞争实力的同时，来自“RDE100强”企业的竞争威胁正在蔓延。“来自RDE的新兴企业之所以善于进行国际扩张”，波士顿咨询公司全球高级副总裁兼董事麦维德(David C.Michael)认为，这是得益于这些企业在本国市场艰苦的商业环境下的磨练。

　　“RDE100强”密码

　　“在我们与全球顶尖企业高管层的讨论中，几乎每次都提到一个关键问题：我们需要了解中国、印度和其它新兴市场的哪些新兴企业？正是这些疑惑触发我们发布这个报告。”麦维德在北京的办公室接受记者专访时表示。“为了让更多的企业能阅读报告，我们可能会针对该报告筹备一场CEO宴会或研讨会，或许在北京、上海单独举行。”

　　事实上，吸引CEO参加宴会的是一连串的数据。这100家领先的新兴企业2004年合计年收入高达7150亿美元，并以每年24%的速度增长。2004年，“RDE100强”企业在研发方面投入90亿美元，相当于销售额的1.3%，这些投资被用于支持100强企业雇佣的总计25万-30万名工程师与科学家的研究工作。在并购方面，2001年-2005年，这100家企业完成约200宗公开宣布的跨国交易(不包括本土市场的并购)。

　　根据国际化发展的成熟度，报告将“RDE100强“企业分为三个群体：先行企业(10家)、快速跟进企业(46家)和起步企业(44家)。

　　特别值得关注的是RDE企业的并购活动。在“RDE100强”企业中，仅有24%在1988年—2005年之间进行超过三次以上的并购，而27%的公司没有进行过一次并购。

　　报告认为，虽然公众对于少数几家RDE企业最近几年高达几十亿美元的大宗收购案件格外关注，但这些交易还不到“RDE100强”企业国际业务增长的20%。

　　“这表明这些企业80%的增长是通过可持续增长实现的，要么通过从本土出口，要么通过建立合资企业，或者通过建立自己的国际经营机构。”麦维德表示。

　　鉴于以上情况，波士顿咨询公司预计未来的收购将发挥更加重要的作用。同时，老牌企业也会越来越多地与RDE企业同时进行并购交易。

　　然而，一个新问题随之出现：RDE企业应该在哪里增长，邻近地区还是全球市场？麦维德认为，“我们发现企业在决定是在邻近市场还是直接向大型成熟市场进军时，主要取决于所处的行业以及采用的业务模式。”

　　调查显示，在“RDE100强”企业1985年以来的258宗并购案中，面对成熟市场的交易为57%，面对其他发展中国家的交易为43%。

　　其中，来自中国与印度的挑战者已经开始在发达国家市场展开并购竞争，而其他新兴市场国家的企业绝大多数把目标锁定在与本土接壤的国家和地区。

　　挑战者路径

　　“一周前美国的媒体刚报道这个报告，便有一家老牌企业(美国公司前5强)给我们主席打电话，要求索取该报告的完整版。”麦维德表示，这引起波士顿咨询公司高层更加注意加强追踪调查。

　　但新兴企业对于该报告的反应更加强烈，“已经有多家公司通过EMAIL回复公司高层对于报告的感受，有部分企业开展内部讨论会，对报告提出的观点进行碰撞。”麦维德告诉记者。

　　如果说早几年新兴企业的全球化侵袭还只是潜在现象的话，现在这种侵袭越来越白热化。来自任何国家的老牌企业都有必要认真研究这一动向，并提前做好准备，以免丧失自己的竞争优势。于是，挑战者的前进路径成了关注的焦点。

　　在报告中，新兴企业通过六大模式进行国际化：第一，将品牌推向全球(如海信、海尔)；第二，由制造提升为国际化技术创新(如印度Wipro公司)；第三，寻求特定领域的全球领导地位(如香港德昌电机)；第四，从本土市场的自然资源中获利(如巴西的食品工业)；第五，把新兴业务模式推广到多个市场(如

墨西哥的Cemex水泥集团)；第六，获取国际市场的自然资源(如宝钢集团)。(见图二和图三)

　　在“RDE100强”中，有28家企业通过将自有品牌推向全球市场而实现国际化，利用这一战略的代表公司是海信集团。

　　这家价值33亿美元的新兴消费电子集团在阿尔及利亚、匈牙利、伊朗、巴基斯坦和南非建有生产基地，目前每年向40多个国家销售1千万台彩电与300万台空调，国际业务收入达4.9亿美元，占总销售额15%。

　　值得关注的是，海信平板彩电在法国通过大型零售连锁店如家乐福销往法国各地；同时海信通过与国际厂商如HP、IBM以及松下建立战略合作关系获得经验，从而探索品牌国际化的业务模式。

　　印度Wipro公司(全球第三大IT服务集团)的国际化路径则是另一种以技术升级为驱动的解决方案输出模式，利用自身的工程技术优势通过向全球销售解决方案实现国际化。早几年，Wipro的价值定位集中在低成本方面，但现在公司的大部分价值来自于对客户业务流程进行彻底的重新设计，因而技术研发服务成为下一个争夺的战场。

　　波士顿的报告还提出另一个尖锐的问题：老牌企业如何寻找驾驭新兴潮流的方法？

　　报告指出，老牌公司遭遇RDE新兴公司的挑战主要包括：资源供给方面的竞争、人才的争夺、对技术创新的需求等。为顺应竞争态势，除了业务外包、分包在各行业成为一种普遍现象外，很多老牌企业开始系统地评估与新兴企业的合作方案。

　　在采购方面，RDE企业正在成为老牌企业的供应商(如汽车设备制造市场)；在技术研发方面，也有大批老牌企业与新兴挑战者建立了战略合作伙伴关系(如制药领域，国际巨头与中国、印度的公司开展合作研究项目)。

　　此外，RDE企业在老牌企业的“退出战略”中也可以成为合作伙伴。当一个老牌企业决定从一个成熟细分市场退出时，在买断式出售的情况下，一家RDE企业可能会比一家老牌企业所在国公司出更高的价格。最近有一些老牌企业在与中国公司进行并购交易中灵活运用了这一模式。