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1. 波特 Michael Porter
2. 盖茨Bill Gates
3. 普拉哈拉德C. K. Prahalad
4. 彼得斯Tom Peters
5. 韦尔奇Jack Welch
6. 柯林斯James C. Collins
7. 科特勒Philip Kotler
8. 明兹伯格Henry Mintzberg
9. 诺德斯特拉姆和利德斯特勒 Kjell Nordstr.m and Jonas Ridderstr.le
10. 汉迪Charles Handy
11. 布朗荪Richard Branson
12. 亚当斯Scott Adams
13. 斯图特Thomas A. Stewart
14. 哈默尔Gary Hamel
15. 钱·金和莫博涅 W. Chan Kim and Renée Mauborgne
16. 大前研一Kenichi Ohmae
17. 迪克松Patrick Dixon
18. 科维Stephen Covey
19. 坎特Rosabeth Moss Kanter
20. 德波诺Edward de Bono
21. 克利斯坦森Clayton Christensen
22. 卡普兰和诺顿 Robert Kaplan and David Norton
23. 圣吉Peter Senge
24. 夏兰Ram Charan
25. 特罗姆普纳斯和特纳 Fons Trompenaars and Charles Hampden-Turner
26. 艾可夫Russell Ackoff
27. 本尼斯Warren Bennis
28. 阿基里斯Chris Argyris
29. 戴尔Michael Dell
30. 高文达拉扬 Vijay Govindarajan
31. 格拉维尔Malcolm Gladwell
32. 弗利斯Manfred Kets de Vries
33. 库拉纳Rakesh Khurana
34. 格拉顿Lynda Gratton
35. 格林斯潘Alan Greenspan
36. 沙因Edgar H. Schein
37. 塞姆勒Ricardo Semler
38. 佩波斯Don Peppers
39. 克鲁格曼Paul Krugman
40. 贝索斯Jeff Bezos
41. 格罗夫Andrew Grove
42. 高勒曼Daniel Goleman
43. 埃文孙Leif Edvinsson
44. 钱皮和哈默 James Champy and Michael Hammer
45. 高飞和琼斯 Rob Goffee and Gareth Jones
46. 克莱因Naomi Klein
47. 霍夫斯塔德Geert Hofstede
48. 博西迪Larry Bossidy
49. 马吉德斯Costas Markides
50. 摩尔Geoff rey Moore
THE THINKERS 50之一
“蓝海”之父：W·钱·金和勒妮·莫博涅
教育家--2005年排行榜第15位
W·钱·金是欧洲工商管理学院波士顿咨询集团布鲁斯·D·亨德森战略和国际管理讲席教授，加入欧洲工商管理学院之前，曾执教于美国密歇根大学商学院。勒妮·莫博涅也在欧洲工商管理学院任职，是战略与管理学的杰出学者和教授。
他们最新近的作品有《蓝海战略》(2005)，这是他们历时十年潜心价值创新研究的思想精髓，其中一篇曾登载于《哈佛商业评论》。金和莫博涅自称为传统战略思维肆无忌惮的颠覆者，绝大多数的商业战略思维把单个公司或整个行业作为载体，战略性活动的场景固定而且有限，战场或战役是常用的比喻，有些战略家甚至借用了军事术语，他们把企业的总部称为作战指挥部。这种战场是固定的，没有新的疆域多出来或创造出来，所有的争斗都是零总和的游戏，但这种冲突激烈而血腥，战场上血流遍野。
但是，以往的事实证明了商业战场是特殊和动态的，随着时间的推移，行业与商业会增长而不是消减，金和莫博涅建立了一个商业的历史性数据库，从中我们可以看出，活跃在二十世纪头十年的行业到了二十一世纪已经所剩无几了，他们的数据还显示了新的行业正以惊人的速度诞生，比以往的任何时期都快。那么，战场在哪里呢？他们如此设问，答案是，血腥的世界隐退了，呈现在我们面前的是一片浩瀚的“蓝色海洋”。根据金和莫博涅的观点，新兴行业的开发拥有巨大的潜力，这股潜力一直被人们低估，但是大多数的战略家们对他们的这种看法最乐观的态度也就是不置可否。
今天成功的行业在三十年以前闻所未闻，我们可以有把握地说，将来还是会出现相似的情况。身处变幻莫测的商业世界，唯一可以肯定的是，大多数的行业只能风光一时，没有一个行业能永葆青春，对于行业来说如此，对于公司来说也是如此。这说明将行业和公司作为战略的载体是不合适的，它不符合商业的周期，正如金和莫博涅所指出的：“一旦你用行业决定论的眼光看待你的公司，你就已经沦为那个行业的牺牲品了。”
然而，如果采取强劲而有创意的措施，企业的颓势并非不可逆转，关键就在于采取“英明的战略行动”，其中最重要的一步是创造以及抢占新的市场空间，用先前使用的比喻来说，就是需要开辟新的疆域。疆域的拓展深受战略步骤的影响，这些步骤包括了“孕育、实施和实现商业理念时采取的行动”，金和莫博涅为此列举了多个实例。1908年，福特汽车公司推出T型车的战略性举措堪称英明至极，它首开美国汽车行业的先河，领先一步，稳占了市场份额的绝对优势。1924年，通用汽车公司开始向市场投放号称“谁都用得上，谁都买得起”的车辆，抢尽福特的风头，夺取了50%的市场份额，这也是一着高棋，为美国汽车业打了一剂强心针，在这个例子中，福特和通用都实行了价值创新，它们成功的秘诀在于知晓什么是英明而具有战略意义的举措。从福特汽车公司以及其他很多公司的例子中也可以看出，战略举措最终能够而且通常会被人模仿，那些寻找蓝海的人们一定要意识到，当企业之间的竞争进入白热化后，蓝海迟早也会被染成一片红色。
这样的结局虽然无法避免，但是寻求价值创新的脚步不能停滞，工商界从金和莫博涅那里得到的劝诫是：忘却以往的重负，脱离血腥竞争的红色海洋，找到属于自己的新市场；不要为竞争烦恼忧虑，在意识中将它淡化，只有这样才有可能提供低廉的价格和与众不同的产品或者服务。
价值创新是战略的一种功能，现代商业的另一个重要观念是“公正的过程”，它是成功的管理中不可或缺的一部分，它是对员工价值的肯定，作为企业中最宝贵的一份财富，员工在感情上和智力上对企业的奉献是管理学努力的目标。
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